\u201eJetzt starten wir noch nicht mit der Integration. Es stehen noch weitere Add-ons in der Pipeline. In zwei Monaten wissen wir mehr.\u201c \u2013 So oder so \u00e4hnlich klingt es derzeit bei vielen CEOs, die auf eine Buy-&-Build-Strategie setzen.<\/p>\n
Zwar wurden bereits einige Add-ons akquiriert, doch weitere \u00dcbernahmen stehen noch aus. Wenn man jetzt mit der Integration beginnt \u2013 wie geht man dann mit den n\u00e4chsten Akquisitionen um? Die erste Integration ist noch nicht abgeschlossen, und schon steht das n\u00e4chste Closing bevor.<\/p>\n
Eine M\u00f6glichkeit w\u00e4re, die neue Akquisition parallel in den laufenden Integrationsprozess einzubinden. Oder man l\u00e4sst das Unternehmen erst einmal in der Warteschleife kreisen. Doch wer fr\u00fch startet, kann die Impulse k\u00fcnftiger \u00dcbernahmen noch gar nicht in den Prozess einflie\u00dfen lassen.<\/p>\n
\u201eJetzt zu starten, macht ja keinen Sinn.\u201c Oder? Am Ende wartet man dann doch bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag.<\/p>\n
Buy-&-Build-Strategien sind heute fester Bestandteil vieler Private-Equity-Investments. Kein Wunder \u2013 die low-hanging fruits h\u00e4ngen hier besonders tief. Gemeint ist damit jedoch nicht die klassische Multiple-Arbitrage, die fr\u00fcher fast automatisch eintrat: Gr\u00f6\u00dferes Unternehmen, h\u00f6heres Multiple.<\/p>\n
Ein sich selbst verst\u00e4rkender Effekt, der fast wie ein Perpetuum mobile oder ein Taschenspielertrick wirkte. Heute reicht das allein nicht mehr. Um das Multiple zu steigern, braucht es heute eine echte Integration \u2013 das Aussch\u00f6pfen von Synergien innerhalb der wachsenden Organisation. Ohne gezielten Einsatz von Ressourcen bleibt der gew\u00fcnschte Effekt aus. Doch trotz des zus\u00e4tzlichen Aufwands lohnt sich die Investition.<\/p>\n
Damit stellt sich die entscheidende Frage: Wann sollte die Integration starten? Und wenn regelm\u00e4\u00dfig neue Unternehmen hinzukommen \u2013 wie lassen sie sich in einen noch laufenden Integrationsprozess einbinden?<\/p>\n
Doch nicht nur Buy-&-Build-Strategien f\u00fchren zu mehrfachen Akquisitionen. Auch klassische Wachstumsstrategien setzen heute sowohl auf organisches als auch anorganisches Wachstum \u2013 etwa durch Add-ons, also den Zukauf passender Unternehmen. Und das sind oft mehr als nur eins oder zwei.<\/p>\n
Selbst Unternehmen, die keinen aktiven Expansionskurs verfolgen, stehen vor dieser Herausforderung. Die demografische Entwicklung sorgt f\u00fcr zahlreiche Nachfolgegelegenheiten, die sich kaum ignorieren lassen. Wer nicht zugreift, riskiert, dass ein Wettbewerber die Chance nutzt \u2013 und sich so einen entscheidenden Vorteil sichert.<\/p>\n
Und pl\u00f6tzlich hat man in k\u00fcrzester Zeit mehrere Unternehmen \u00fcbernommen \u2013 und steht erneut vor der Frage: Wann beginnt die Integration?<\/p>\n
Die Situation ist klar: Die erste Integration l\u00e4uft bereits, und ein weiteres Target kommt hinzu. Grunds\u00e4tzlich gibt es zwei Optionen: Entweder wird das neue Unternehmen direkt in den laufenden Integrationsprozess eingebunden, oder die laufende Integration wird erst abgeschlossen, w\u00e4hrend das neue Target vorerst in der Warteschleife bleibt \u2013 bis es in einem zweiten Schritt integriert wird.<\/p>\n
So weit, so schwierig. Die parallele Integration erh\u00f6ht das Tempo, birgt jedoch das Risiko, die Stabilit\u00e4t im Prozess zu gef\u00e4hrden.<\/p>\n
Ein kritischer Punkt kann zum Beispiel die Unternehmenskultur sein. Schon beim ersten Target gab es erhebliche Unterschiede zum K\u00e4ufer: \u201eWir duzen uns.\u201c gegen\u00fcber \u201eWir nicht.\u201c Nun kommt ein dritter Player hinzu \u2013 mit einer v\u00f6llig anderen Kultur. Beim dritten in der Runde stehen klare Verantwortlichkeiten und Hierarchien im Fokus, unabh\u00e4ngig davon, ob man sich duzt oder siezt.<\/p>\n
Im urspr\u00fcnglichen Integrationsprozess lie\u00dfen sich kulturelle Differenzen noch gut managen \u2013 sie betrafen nur eine Dimension. Doch mit einem weiteren Unternehmen steigt die Komplexit\u00e4t: Wer vertritt welche Kultur? Und in welche Richtung soll sich die gesamte Organisation entwickeln?<\/p>\n
Setzt man auf Stabilit\u00e4t nicht aufs Spiel und zieht die Integration des zweiten Targets erst sp\u00e4ter nach, gehen aber wertvolle Chancen verloren.<\/p>\n
Ein Beispiel: Im Rahmen der Integration wird die gesamte IT-Applikationslandschaft \u00fcberpr\u00fcft. Aktuell f\u00e4llt es den Beteiligten schwer, sich f\u00fcr ein Manufacturing Execution System (MES) \u2013 dem Nachfolger des Produktionsplanungssystems \u2013 zu entscheiden. Weder die L\u00f6sung des K\u00e4ufers noch die des ersten Targets ist ideal. Doch eine Entscheidung muss her, damit die Integration voranschreiten kann. Also bleibt man bei der Variante des K\u00e4ufers.<\/p>\n
Das zweite Target hingegen hat erst vor einem Jahr ein integriertes MES erfolgreich implementiert. Es verf\u00fcgt \u00fcber wertvolle Betriebserfahrungen und identifizierte Optimierungen. Und das alles sauber und ordentlich dokumentiert; wir erinnern uns, das waren die mit den klaren Strukturen und Hierarchien.<\/p>\n
H\u00e4tte man diese Erfahrung fr\u00fchzeitig einflie\u00dfen lassen, h\u00e4tte das System noch weiter verbessert und zur optimalen L\u00f6sung entwickelt werden k\u00f6nnen. Doch mit dem sequenziellen Vorgehen ersetzt die zuvor gew\u00e4hlte suboptimale L\u00f6sung des K\u00e4ufers die eigentlich bessere Alternative. Immerhin wurde bereits viel Zeit und Geld in die Migration investiert \u2013 eine erneute Anpassung erscheint kaum realistisch.<\/p>\n
Mehr Stabilit\u00e4t \u2013 auf Kosten von Geschwindigkeit und Qualit\u00e4t.<\/p>\n
Die Wahl zwischen paralleler Integration \u2013 mit h\u00f6herem Tempo und mehr Optionen, aber weniger Stabilit\u00e4t \u2013 und sequenzieller Integration ist alles andere als trivial. Und selbst wenn die Entscheidung gefallen ist, bleibt die Integration ein Drahtseilakt.<\/p>\n
Eine klassische Buy-&-Build-Strategie erleichtert die Entscheidung: Ein solides Plattformunternehmen mit stabilen, effizienten Prozessen dient als Basis, um einen stark fragmentierten Markt durch Zuk\u00e4ufe kleinerer Unternehmen zu konsolidieren. Das Zielbild \u2013 das Target Operating Model \u2013 wird einfach vom Plattformunternehmen \u00fcbernommen.<\/p>\n
Mit einem Playbook, das die einzelnen Schritte der Integration klar definiert, lassen sich mehrere Targets parallel und ohne unn\u00f6tige Risiken integrieren. Zudem k\u00f6nnen Prozesse zeitlich versetzt starten. In einem solchen Playbook sind \u2013 thematisch oder funktional gegliedert \u2013 die Ziele und die daf\u00fcr erforderlichen Ma\u00dfnahmen beschrieben.<\/p>\n
Durch sorgf\u00e4ltige Vorbereitung oder dokumentierte Erfahrungen aus fr\u00fcheren Integrationen lassen sich auch Zeitrahmen, Abh\u00e4ngigkeiten, Priorit\u00e4ten und Meilensteine festlegen. Solche Meilensteine \u2013 die sich auch gezielt f\u00fcr interne Kommunikation oder besondere Events nutzen lassen \u2013 sind beispielsweise ein abgeschlossenes Rebranding, der Start der Produktion oder die Gewinnung neuer Kunden.<\/p>\n
Eines meiner pers\u00f6nlichen Lieblingsbeispiele ist Mister Car Wash, eine US-amerikanische Kette von Autowaschstra\u00dfen. Mister \u2013 wie sich das Unternehmen selbst liebevoll nennt \u2013 w\u00e4chst nahezu ausschlie\u00dflich durch die Akquisition einzelner Waschstra\u00dfen oder kleinerer Ketten. Jede Integration folgt einem einheitlichen Playbook, das vom Umbau der neuen Standorte bis zur Mitarbeiterschulung in der unternehmenseigenen Academy reicht.<\/p>\n
\u00c4hnliche Playbooks finden sich auch bei (Re)Openings von Hotels. Neben dem Playbook selbst stehen dort oft spezialisierte (Re)Opening-Teams bereit, um das lokale Team in der Anfangsphase zu unterst\u00fctzen. Dieser Support reicht von inhaltlichen Aspekten \u2013 das (Re)Opening-Team kennt das Zielbild und das Playbook in- und auswendig \u2013 bis hin zu zus\u00e4tzlichen helfenden H\u00e4nden f\u00fcr unerwartete Herausforderungen.<\/p>\n
Gerade ein klar strukturierter Fahrplan schafft Raum, um auf die Besonderheiten der einzelnen Targets einzugehen. Immer wieder gibt es wertvolle Best Practices, die sich f\u00fcr die gesamte Gruppe \u00fcbernehmen lassen. Diese werden dann ausgerollt und das Playbook entsprechend aktualisiert.<\/p>\n
Denn diese Playbooks sind nicht in Stein gemei\u00dfelt. Sie werden regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberarbeitet \u2013 nicht grundlegend umgekrempelt, aber stets um die Erfahrungen aus den letzten Integrationsprozessen erg\u00e4nzt.<\/p>\n
Wie sieht es am anderen Ende der M&A-Skala aus? Wenn weder ein Playbook noch umfangreiche Erfahrung mit Post Merger Integration vorhanden ist? Wenn das Zielbild der neuen Organisation nicht von Beginn an feststeht, sondern erst im Prozess entwickelt wird? Kann man dann ein weiteres Target sinnvoll in den laufenden Integrationsprozess einbinden?<\/p>\n
Klar geht das. Schlie\u00dflich gibt es regelm\u00e4\u00dfige Status- oder Steering-Committee-Meetings \u2013 Termine, in denen die Ergebnisse der laufenden Integration den relevanten Stakeholdern pr\u00e4sentiert werden. Hier wird diskutiert, ob es in Zukunft die gelbe oder die gr\u00fcne Variante sein wird. Vertreter des neuen Targets sollten fr\u00fchzeitig in diese Runden eingebunden werden. Sie sind relevante Stakeholder.<\/p>\n
Die bereits getroffenen Entscheidungen zum Zielbild werden f\u00fcr das neue Target zun\u00e4chst nicht direkt umgesetzt \u2013 das kann in einer zweiten Phase erfolgen. Doch ihr wertvoller Input kann schon fr\u00fch ber\u00fccksichtigt werden. Dieses Vorgehen hat zwei gro\u00dfe Vorteile.<\/p>\n
Zum einen f\u00fchlt sich das neue Target von Anfang an eingebunden. Seine Erfahrung und Expertise flie\u00dfen in den Prozess ein, statt ignoriert zu werden. Gleichzeitig bleibt es nicht au\u00dfen vor, sondern erh\u00e4lt direkten Einblick, wohin sich die Organisation entwickelt. So entsteht Transparenz im Integrationsprozess.<\/p>\n
Zum anderen gehen wichtige Impulse des neuen Targets f\u00fcr strategische Entscheidungen nicht verloren. Denken wir an das Beispiel von oben. Bei der Wahl eines Manufacturing Execution Systems (MES) ist man nicht l\u00e4nger auf zwei suboptimale Varianten beschr\u00e4nkt. Stattdessen bringt das neue Target m\u00f6glicherweise eine \u00fcberlegene L\u00f6sung mit ein \u2013 die dann in die zuk\u00fcnftige IT-Applikationslandschaft integriert wird.<\/p>\n
Vielleicht ergeben sich auf diesem Weg sogar zus\u00e4tzliche interne Ressourcen. Anstatt teure Interimsmanager einzusetzen, k\u00f6nnen ungenutzte Kapazit\u00e4ten des neuen Targets f\u00fcr den Integrationsprozess genutzt werden. Das spart nicht nur Kosten, sondern schafft auch direkte Ber\u00fchrungspunkte, die das Zusammenwachsen der Organisationen erm\u00f6glichen.<\/p>\n
Auch wenn die Integration des neuen Targets zeitlich nach hinten verschoben wird \u2013 der Day One findet trotzdem statt. Er markiert den Tag nach dem Closing, an dem der K\u00e4ufer die vollst\u00e4ndige Kontrolle \u00fcber das neue Target \u00fcbernimmt. Und an diesem Tag erwarten die Mitarbeitenden des neuen Targets neben der Begr\u00fc\u00dfung und eloquenten Ansprache des CEOs vor allem Orientierung. (Im letzten Artikel habe ich dazu meine Erfahrungen und Gedanken geteilt.)<\/p>\n
Unabh\u00e4ngig davon, ob das neue Unternehmen sofort in den laufenden Prozess eingebunden oder erst sp\u00e4ter integriert wird \u2013 dieses entscheidende Ereignis darf nicht \u00fcbergangen oder nur halbherzig gestaltet werden. Es verdient die gleiche Sorgfalt in der Vorbereitung und die gleiche Ernsthaftigkeit in der Durchf\u00fchrung.<\/p>\n
Wie so oft im Leben gibt es keine perfekte L\u00f6sung \u2013 vor allem dann nicht, wenn diese Bewertung bereits im Vorfeld durchgef\u00fchrt werden muss. Doch die beiden hier beschriebenen Extremf\u00e4lle liefern Orientierung und Anhaltspunkte f\u00fcr die eigene konkrete Situation.<\/p>\n
Viele Wege f\u00fchren nach Rom \u2013 und ebenso zur neuen, schlagkr\u00e4ftigen integrierten Organisation. Wichtiger als die perfekte Wahl ist es, eine klare Entscheidung zu treffen und konsequent den gew\u00e4hlten Weg zu verfolgen. Denn wer den Start der Integration bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag hinausz\u00f6gert, verliert wertvolle Zeit.<\/p>\n
Solange man dem neuen Target nicht ein Integration zweiter Klasse zugesteht, die neuen Mitarbeitenden transparent und authentisch informiert werden und sie so weit eingebunden sind, wie es die Situation zul\u00e4sst \u2013 wird alles gut.<\/p>\n
Und wenn es noch nicht gut ist, dann ist die Integration noch nicht zu Ende.<\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Warten bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag \u201eJetzt starten wir noch nicht mit der Integration. Es stehen noch weitere Add-ons in der Pipeline. In zwei Monaten wissen wir mehr.\u201c \u2013 So oder so \u00e4hnlich klingt es derzeit bei vielen CEOs, die auf eine Buy-&-Build-Strategie setzen. Zwar wurden bereits einige Add-ons akquiriert, doch weitere \u00dcbernahmen stehen noch aus. Wenn […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":3000,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[40,54],"tags":[59,52,46],"class_list":["post-2999","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-insight","category-newsroom","tag-buy-and-build","tag-pmi","tag-post-merger-integration"],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2999","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2999"}],"version-history":[{"count":1,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2999\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3001,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2999\/revisions\/3001"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3000"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2999"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2999"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2999"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}