Paul war \u00fcberzeugt: Diesmal wird alles anders. Kein starres Gant-Chart, keine endlosen Excel-Tabellen, keine Wasserfall-Logik von gestern. Sein PMI-Projekt \u2013 ein mittelgro\u00dfer, aber politisch heikler Merger \u2013 wird agil. Mit Daily Stand-ups, Backlog Groomings und nat\u00fcrlich: Re-priorisierungen \u201eon the fly\u201c. Paul las gerade Scrum f\u00fcr Dummies, als das erste Thema kippte.<\/p>\n
Die Integration des Vertriebsteams, eigentlich \u201eTop Priority\u201c, wurde vertagt \u2013 \u201eweil Finance gerade lauter schreit\u201c. Zwei Wochen sp\u00e4ter verschob HR den Onboarding-Prozess, \u201eweil das Target-System noch nicht angebunden ist\u201c. Und als Paul in Sprint 3 feststellte, dass keines der Teams mehr wusste, woran das andere arbeitet, beschloss er, die Retrospektive zur Krisensitzung umzuwidmen.<\/p>\n
Das Einzige, was sich regelm\u00e4\u00dfig bewegte, war die Priorit\u00e4tenliste. Daf\u00fcr blieb die Timeline konstant: versp\u00e4tet. Paul l\u00e4chelte tapfer durch das t\u00e4gliche Chaos, klammerte sich an agile Manifeste \u2013 und w\u00fcnschte sich insgeheim nichts sehnlicher als einen ehrlichen, altmodischen Projektplan. Mit Meilensteinen, Deadlines und bitte, bitte: Klarheit dar\u00fcber, wer wann was zu tun hat.<\/p>\n
Agil ist gut. Aber vielleicht nicht hier? Nicht jetzt? Nicht so?<\/p>\n
Agile Projektprinzipien und insbesondere Frameworks wie Scrum sind keine blo\u00dfen Werkzeuge oder Methoden. Sie sind Denkmodelle. Ihre Grundlagen bilden unter anderem die drei S\u00e4ulen kontinuierlicher Verbesserung: Transparenz, \u00dcberpr\u00fcfung und Anpassung; das Agile Manifest, die zw\u00f6lf agilen Prinzipien sowie die f\u00fcnf Scrum-Werte: Engagement, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut.<\/p>\n
Diese Prinzipien und Werte bilden einen flexiblen Rahmen, wie (Software-Entwicklungs-)Projekte umgesetzt werden k\u00f6nnen. Dahinter stehen zwei zentrale Ideen. Iterativ-inkrementelles Vorgehen, um Ver\u00e4nderungen und externe Einfl\u00fcsse besser aufgreifen zu k\u00f6nnen, und Fokus auf den Kundennutzen, um Ergebnisse mit dem h\u00f6chsten Mehrwert zu liefern.<\/p>\n
Zum agilen Rahmen geh\u00f6ren unter anderem die Rollen Product Owner und Scrum Master, die Artefakte Product Backlog und Sprint Backlog sowie die Ereignisse Sprint, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospective. Die urspr\u00fcnglich aus der Software-Entwicklung stammenden Konzepte d\u00fcrfen jedoch nicht einfach unver\u00e4ndert \u00fcbernommen werden. Sie ben\u00f6tigen eine \u00dcbersetzung in die Welt von Mergers & Acquisitions und Post Merger Integration.<\/p>\n
Was soll erreicht werden? Diese zentrale Frage wird in der Softwareentwicklung meist \u00fcber den Kundennutzen beantwortet. Doch wer ist bei einer Post Merger Integration eigentlich der Kunde?<\/p>\n
Bei einem so komplexen Vorhaben wie einer Post Merger Integration gibt es nicht nur viele, sondern auch sehr unterschiedliche Kundengruppen. Um die Begriffsverwirrung zu vermeiden, sprechen wir besser von Stakeholdern. Zu diesen z\u00e4hlen die \u00fcblichen Verd\u00e4chtigen: Eigent\u00fcmer, Mitarbeitende beider Unternehmen (einschlie\u00dflich Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung oder Vorstand), (Regulierungs-)Beh\u00f6rden wie etwa Finanz\u00e4mter, Lieferanten, Finanzierer und nicht zuletzt die \u201eechten\u201c Kundinnen und Kunden der Unternehmen.<\/p>\n
Das sind in der Tat viele, und genau das erkl\u00e4rt, warum eine Post Merger Integration als so komplex gilt. Unterschiedliche Stakeholder bringen unterschiedliche Bed\u00fcrfnisse mit, die ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen. Der Integration Backlog f\u00fcllt sich entsprechend schnell mit vielf\u00e4ltigen Zielen aus dem Bereich Housekeeping, aber auch mit den dealspezifischen Zielen der Value Creation.<\/p>\n
Der Integration Backlog enth\u00e4lt nicht die einzelnen Arbeitsschritte. Stattdessen f\u00fchrt er Ziele auf, die erreicht werden sollen. Ziele, die sich klar aus den Bed\u00fcrfnissen der Stakeholder ableiten lassen. Folgt man einer Priorisierung dieser Bed\u00fcrfnisse, k\u00f6nnen auch die Eintr\u00e4ge im Integration Backlog entsprechend priorisiert werden.<\/p>\n
Diese Priorisierung orientiert sich in der Regel an vorgegebenen Meilensteinen, etwa Berichtspflichten, Messeauftritten oder den Zielen aus der Deal-Story. Und: Diese Priorisierung ist nicht allgemeing\u00fcltig, sondern immer situations- und akquisitionsspezifisch.<\/p>\n
Schon am Day One enth\u00e4lt der Integration Backlog eine Vielzahl an \u201eMust-Dos\u201c. Die gute Nachricht, sie m\u00fcssen nicht alle sofort erledigt werden. In vielen F\u00e4llen hat sich eine Einteilung nach der Logik First 10 Days, First 30 Days, First 100 Days, Beyond 100 Days bew\u00e4hrt, um schnell zu clustern und den Fokus auf die Umsetzung zu richten.<\/p>\n
Der Integration Backlog ist kein statisches Dokument. Das entspricht einem der Grundprinzipien agiler Projektarbeit. Elemente k\u00f6nnen im Verlauf des Projekts erg\u00e4nzt, entfernt oder neu priorisiert werden. Auch die urspr\u00fcngliche Gewichtung kann sich mit der Zeit ver\u00e4ndern. Der Vorteil dieses Denkmodells f\u00fcr die komplexe Post Merger Integration: Man kann schnell starten und direkt in die Umsetzung gehen \u2013 ohne zuvor alles bis ins kleinste Detail durchgeplant haben zu m\u00fcssen.<\/p>\n
Die klassische Post Merger Integration gleicht eher einem Marathon als einem Kurzstreckenlauf. Bis eine Integration vollst\u00e4ndig abgeschlossen ist, vergehen nicht selten 18 Monate oder mehr. Vielleicht sollte man die Post Merger Integration sogar mit einem Ultralauf vergleichen, mit Distanzen von 100 Kilometern und mehr.<\/p>\n
Die Idee, in kurzen Abst\u00e4nden Ergebnisse zu erzielen und kleine Erfolge feiern zu k\u00f6nnen, ist nur eine der \u00dcberlegungen hinter dem Konzept des Integration Sprints \u2013 aber im Hinblick auf das Prinzip \u201eZusammenwachsen durch zusammen wachsen\u201c eine besonders zentrale. Denn so werden erste Fr\u00fcchte der gemeinsamen Arbeit bereits nach kurzer Zeit sichtbar und nicht erst nach vielen Monaten. Die Menschen und Organisationen wachsen so Schritt f\u00fcr Schritt ein St\u00fcck weiter zusammen.<\/p>\n
Ein Integration Sprint dauert in der Regel zwei bis vier Wochen. Die exakte Dauer wird jeweils im Vorfeld festgelegt. Und genau hier zeigt sich ein weiterer Vorteil des Ansatzes. Dieser \u00fcberschaubare Zeitraum l\u00e4sst sich viel einfacher und verl\u00e4sslicher planen. Eine vollst\u00e4ndige Planung \u00fcber sechs, neun oder gar zw\u00f6lf Monate hinweg ist hingegen wesentlich aufw\u00e4ndiger und deutlich ungenauer. Auch der Einsatz verf\u00fcgbarer \u2013 insbesondere interner \u2013 Ressourcen l\u00e4sst sich innerhalb dieses kurzen Rahmens besser einsch\u00e4tzen und effizienter steuern.<\/p>\n
Auf diese Weise kommt man schneller in die gemeinsame Aktivit\u00e4t. Durch die hohe kurzfristige Planungssicherheit entstehen weniger Abweichungen vom Plan, was wiederum die Zufriedenheit im Integrationsteam erh\u00f6ht. Und wieder w\u00e4chst man w\u00e4chst ein St\u00fcck weiter zusammen.<\/p>\n
W\u00e4hrend eines Integration Sprints k\u00f6nnen sich die Teammitglieder voll und ganz auf die anstehenden Themen und konkreten Ergebnisse konzentrieren. Anforderungen und Priorit\u00e4ten bleiben w\u00e4hrend dieser Phase konstant. Und dank der K\u00fcrze des Sprints k\u00f6nnen neue Priorisierungen bis zum n\u00e4chsten Sprint warten, ohne in die laufenden Aktivit\u00e4ten einzugreifen.<\/p>\n
Zentrale Elemente eines Integration Sprints sind der Integration Review und die Integration Retrospective am Ende des jeweiligen Sprints sowie das Integration Daily, das wie der Name schon sagt t\u00e4glich stattfindet.<\/p>\n
Transparenz und Feedback sind zentrale Prinzipien agiler Projekte. Im Integration Review werden sie systematisch verankert. Am Ende jedes Sprints berichten die Teammitglieder, was sie erreicht haben. Der PMI Owner und die Stakeholder geben R\u00fcckmeldung zu den pr\u00e4sentierten Ergebnissen.<\/p>\n
Auf diese Weise werden die \u201eKundinnen und Kunden\u201c der Integration regelm\u00e4\u00dfig eingebunden und bleiben \u00fcber die aktuellen Themen und Fortschritte informiert. Das Integrationsteam erh\u00e4lt wertvolle Hinweise darauf, ob die Integration in die richtige Richtung verl\u00e4uft, ob die erreichten Ergebnisse den Erwartungen der Stakeholder entsprechen und ob wom\u00f6glich zu weit oder nicht weit genug integriert wurde.<\/p>\n
Alle Beteiligten bleiben durch die hohe Frequenz der Integration Reviews kontinuierlich in den Integrationsprozess eingebunden. Die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Ergebnissen verhindert ein reines Task-Tracking \u2013 eine typische Falle klassischer Gro\u00dfprojekte, bei der lediglich das Abarbeiten von Aufgaben im Vordergrund steht, ohne die Ergebnisse inhaltlich zu hinterfragen. Im Integration Review werden zudem neue oder zus\u00e4tzliche Anforderungen identifiziert und bei Bedarf direkt in den Integration Backlog aufgenommen.<\/p>\n
Neben dem \u201eexternen\u201c Format des Integration Review ist die Integration Retrospective eine \u201einterne\u201c Veranstaltung. Sie richtet sich ausschlie\u00dflich an das Integrationsteam und findet ebenfalls am Ende jedes Sprints statt. Vereinfacht gesagt werden dabei zwei zentrale Fragen reflektiert. Was ist im aktuellen Sprint gut gelaufen? Und was sollte im n\u00e4chsten verbessert werden?<\/p>\n
Dabei geht es nicht um die Arbeitsergebnisse, sondern um die Zusammenarbeit im Team. Im Fokus stehen der Umgang miteinander, die Kommunikation sowie die Zusammenarbeit innerhalb des Integrationsteams. Eine weitere wichtige Dimension der Retrospective ist die Interaktion mit Stakeholdern und anderen Personen au\u00dferhalb des Teams. Hatte das Integrationsteam ausreichend Gelegenheit, sich auf die relevanten Themen zu konzentrieren oder war es zu sehr durch \u00e4u\u00dfere Einfl\u00fcsse abgelenkt?<\/p>\n
Gerade hier sind der Integration Master und der PMI Owner gefragt. Sie tragen die Verantwortung daf\u00fcr, den n\u00f6tigen Rahmen zu schaffen, damit das Team effektiv arbeiten kann.<\/p>\n
Die Integration Retrospective dient nicht nur der operativen Verbesserung der Projektarbeit, sie f\u00f6rdert auch das kulturelle Verst\u00e4ndnis zwischen den beteiligten Organisationen. Denn wenn offen \u00fcber die Zusammenarbeit gesprochen wird, treten kulturelle Unterschiede ganz automatisch zutage. Durch die regelm\u00e4\u00dfige Auseinandersetzung damit, und die gemeinsame \u00dcberlegung, wie man mit diesen Unterschieden umgehen will, entsteht kulturelle Integration quasi als Nebenprodukt.<\/p>\n
Bleibt noch das zentrales Element Integration Daily. Wie der Name schon sagt, findet es t\u00e4glich statt. Es handelt sich dabei um ein kurzes Koordinationstreffen der Mitglieder des Integrationsteams. Ziel ist es, Transparenz zu schaffen. Alle wissen, woran die anderen aktuell arbeiten. Abh\u00e4ngigkeiten werden aufgedeckt und gekl\u00e4rt, Hindernisse identifiziert und es kann gezielt um Unterst\u00fctzung gebeten werden.<\/p>\n
Gerade in der Fr\u00fchphase der Integration, zur Vorbereitung auf den Day One und in den ersten Tagen danach empfiehlt sich die t\u00e4gliche Durchf\u00fchrung des Integration Daily ausdr\u00fccklich. In dieser Phase treten immer ungeplante oder unvorhergesehene Herausforderungen auf, sodass diese kurze Abstimmung einen sp\u00fcrbaren Effektivit\u00e4tsgewinn bringt.<\/p>\n
Im weiteren Verlauf des Projekts kann die Frequenz des Integration Daily angepasst werden, etwa auf zwei- bis dreimal pro Woche oder, bei entsprechend geringerem Abstimmungsbedarf, auf ein Integration Weekly. Besonders nach den ersten 100 Tagen, wenn die Teammitglieder nicht mehr \u00fcberwiegend in die Integrationsarbeit eingebunden sind, sollte der Rhythmus des Daily Meetings dem jeweiligen Projektverlauf sinnvoll angepasst werden.<\/p>\n
Jede Integration braucht jemanden, der ihren Wert (er)kennt und Verantwortung f\u00fcr ihren Erfolg \u00fcbernimmt. Das ist die Rolle des PMI Owners. H\u00e4ufig werden f\u00fcr diese Funktion operativ verantwortliche Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer oder Vorstandsmitglieder als Projektleitung der Post Merger Integration benannt. Das ist m\u00f6glich, in der Praxis jedoch sto\u00dfen wir regelm\u00e4\u00dfig an die Grenzen dieses Ansatzes.<\/p>\n
In der agilen Welt ist der Product Owner \u2013 in unserem Fall der PMI Owner \u2013 die Person, die die gesch\u00e4ftliche Perspektive des Projekts im Blick beh\u00e4lt. Im Kontext einer Post Merger Integration bedeutet das: die Integration in die Unternehmensstrategie und Akquisitionsziele zu \u00fcbersetzen und umgekehrt. Der PMI Owner stellt also die Verbindung zwischen den Integrationsaktivit\u00e4ten und der \u00fcbergeordneten strategischen Vision der Akquisition her.<\/p>\n
Dementsprechend ist der PMI Owner auch verantwortlich f\u00fcr die Priorisierung des Integration Backlogs und f\u00fcr die Festlegung der Sprint-Ziele. Diese orientieren sich an strategischen Vorgaben, Akquisitionszielen sowie externen Meilensteinen, etwa Berichtspflichten oder regulatorischen Fristen.<\/p>\n
W\u00e4hrend eines Sprints steht der PMI Owner dem Integrationsteam als Sparringspartner zur Seite, um offene Fragen schnell zu kl\u00e4ren. Das hat den Vorteil, dass das Team nicht auf Feedback aus Steering Committees oder andere Eskalationsrunden warten muss. Der Sprint bleibt dadurch fokussiert und effizient.<\/p>\n
Das setzt allerdings voraus, dass der PMI Owner st\u00e4ndig f\u00fcr das Integrationsteam verf\u00fcgbar ist. Und genau hier zeigt sich ein Zielkonflikt, die operativ verantwortlichen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer sind immer stark in das Tagesgesch\u00e4ft eingebunden, so dass ihre kontinuierliche Verf\u00fcgbarkeit f\u00fcr die Integration unm\u00f6glich ist. Deshalb greift die Idee, diese F\u00fchrungspersonen als PMI Owner einzusetzen, in der Praxis h\u00e4ufig zu kurz.<\/p>\n
Neben dem PMI Owner, der die Verbindung zur Unternehmensstrategie und zu den Akquisitionszielen h\u00e4lt, sind der oder die Integration Master die zentrale Fachpersonen f\u00fcr die Post Merger Integration. Sie wissen genau, wie Zusammenwachsen gelingt und welche Housekeeping-Themen typischerweise zu bearbeiten sind.<\/p>\n
Integration Master sind M\u00f6glichmacher, Transformationsagenten, Moderatorinnen und Moderatoren \u2013 und mitunter auch Mediatorinnen oder Mediatoren. Sie vernetzen die verschiedenen Workstreams, beseitigen Blockaden innerhalb der Teams und sorgen f\u00fcr reibungslose Zusammenarbeit \u00fcber Teamgrenzen hinweg. W\u00e4hrend der PMI Owner vor allem die \u201eAu\u00dfenwelt\u201c au\u00dferhalb des Integrationsteams im Blick hat, sind die Integration Master innerhalb des Teams aktiv, als treibende Kraft und operative Unterst\u00fctzung.<\/p>\n
Nicht zuletzt spielen sie eine zentrale Rolle bei der kulturellen Integration. Ihre Erfahrung aus zahlreichen Post Merger Integration Projekten und anderen Transformationen macht sie zu Schl\u00fcsselfiguren, wenn es darum geht, unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammenzuf\u00fchren.<\/p>\n
Ja \u2013 aber sinnvoll. Nicht, weil es gerade \u201ehip\u201c ist. Agilit\u00e4t ist kein Allheilmittel. Doch gerade bei Projekten vom Kaliber eines Ultralaufs, wie es eine Post Merger Integration h\u00e4ufig ist, hilft das Sprint-Prinzip, den Fokus zu bewahren und die verf\u00fcgbaren Ressourcen gezielt einzusetzen.<\/p>\n
\u00dcbertr\u00e4gt man die Werte des Agilen Manifests auf die Post Merger Integration, ergibt sich folgendes Bild.<\/p>\n
Individuen und ihre Interaktion stehen \u00fcber Prozessen und Werkzeugen. Genau das f\u00f6rdert das Zusammenwachsen der Menschen beider Organisationen. Alte Grenzen werden \u00fcberwunden \u2013 eine neue, gemeinsame Organisation entsteht.<\/p>\n
Funktionierende Organisation steht \u00fcber umfangreicher Prozessdokumentation. Der Fokus liegt auf echter Zusammenarbeit und Funktionalit\u00e4t innerhalb einer (neuen) Organisation, nicht auf Schein und Schattenprozessen.<\/p>\n
Zusammenspiel mit der Unternehmensstrategie und den Akquisitionszielen steht \u00fcber der reinen Erstellung von Projektpl\u00e4nen. Die Integration wird nicht zum Selbstzweck durchgef\u00fchrt, sondern ist die Basis f\u00fcr die Erreichung der Akquisitionsziele.<\/p>\n
Reagieren auf Ver\u00e4nderungen steht \u00fcber dem strikten Befolgen eines Plans. Ziel ist eine resiliente und nachhaltige neue Organisation, die nicht nur die geplanten Ziele erreicht, sondern sich dar\u00fcber hinaus weiterentwickeln kann.<\/p>\n
Die formalen agilen Elemente \u2013 von der klaren Zielsetzung im Sprint \u00fcber das t\u00e4gliche Integration Daily bis hin zu Integration Review und Integration Retrospective \u2013 schaffen einen verbindlichen Rahmen, der zugleich Raum f\u00fcr Fokus und Konzentration erm\u00f6glicht. PMI Owner und Integration Master stellen sicher, dass dieser Rahmen eingehalten wird und wirksam bleibt.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Der Agile Albtraum des Paul M. Paul war \u00fcberzeugt: Diesmal wird alles anders. Kein starres Gant-Chart, keine endlosen Excel-Tabellen, keine Wasserfall-Logik von gestern. Sein PMI-Projekt \u2013 ein mittelgro\u00dfer, aber politisch heikler Merger \u2013 wird agil. Mit Daily Stand-ups, Backlog Groomings und nat\u00fcrlich: Re-priorisierungen \u201eon the fly\u201c. Paul las gerade Scrum f\u00fcr Dummies, als das erste […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":3019,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[40,54],"tags":[59,52,46],"class_list":["post-3018","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-insight","category-newsroom","tag-buy-and-build","tag-pmi","tag-post-merger-integration"],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3018","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3018"}],"version-history":[{"count":3,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3018\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3022,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3018\/revisions\/3022"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3019"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3018"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3018"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3018"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}