Kruger Nationalpark, S\u00fcdafrika. Closing-Offsite. Die Morgensonne steht schon hoch, das Fr\u00fchst\u00fcck ist fast verdaut. Die beiden CEOs nutzen die Zeit bis zum Workshop f\u00fcr einen Spaziergang durch die Savanne. Gute Idee. Frische Luft, klarer Kopf, strategische Gedanken. Als pl\u00f6tzlich ein L\u00f6we vor ihnen steht. Gro\u00dfkatze. Hungrig. Interessiert. Die Mimik l\u00e4sst keinen Zweifel: Das Tier hatte noch kein Fr\u00fchst\u00fcck.<\/p>\n
Einer der beiden CEOs bleibt erstaunlich ruhig. Er \u00f6ffnet seinen Rucksack, holt Turnschuhe heraus und beginnt, sie anzuziehen. Langsam, konzentriert, als h\u00e4tte er alle Zeit der Welt. Sein Kollege beobachtet die Szene mit einer Mischung aus Ungl\u00e4ubigkeit und Spott. \u201eErnsthaft? Mit Deiner sportlichen Verfassung willst Du schneller laufen als der L\u00f6we?“ Der erste CEO schn\u00fcrt den letzten Schuh zu, richtet sich auf und l\u00e4chelt. \u201eMuss ich zum Gl\u00fcck auch nicht. Es reicht v\u00f6llig, wenn ich schneller bin als Du.“<\/p>\n
Das k\u00f6nnte nat\u00fcrlich auch eine Antwort auf die CEO-Frage sein. Zwei Unternehmen fusionieren, zwei Chefs kommen zusammen, aber zum Closing steht noch nicht fest, wer ab Day One tats\u00e4chlich das Ruder \u00fcbernimmt. Vertagt. Aufgeschoben. Offen gelassen.<\/p>\n
Eine andere Variante? Reise nach Jerusalem. Wer das Spiel von Kindergeburtstagen kennt, versteht das Prinzip sofort. Zwei CEOs. Ein Chefsessel. Solange die Musik l\u00e4uft, bleiben alle entspannt. Aber irgendwann h\u00f6rt die Musik auf. Und wer dann zuerst sitzt, hat den Job.<\/p>\n
Wobei, Spa\u00df beiseite. Wenn zwei Unternehmen fusionieren, die mehr oder weniger auf Augenh\u00f6he liegen, wenn man den ber\u00fchmten und gerne beschworenen Merger of Equals spielt: Wie geht man dann eigentlich mit der CEO-Frage um? Muss die wirklich vor dem Closing gekl\u00e4rt sein? Oder darf man sich damit Zeit lassen, in Ruhe eine tragf\u00e4hige und nachhaltige L\u00f6sung entwickeln, die zu der Strategie passt und mit der die Ziele der Akquisition auch erreicht werden?<\/p>\n
Die Lehrb\u00fccher haben eine klare Vorstellung davon, was ein Merger of Equals (MoE) eigentlich ist. Zwei Unternehmen schlie\u00dfen sich zu einer neuen, eigenst\u00e4ndigen Einheit zusammen, der NewCo. Die Details der Transaktion werden im Vorfeld penibel im Business Combination Agreement (BCA) festgelegt. Dort steht auch schwarz auf wei\u00df, wie sich die Anteile des neuen Unternehmens auf die Gesellschafter bzw. Aktion\u00e4re der beiden Altgesellschaften verteilen.<\/p>\n
In einem Merger of Equals im Sinne dieser reinen Lehre \u00fcbernimmt nicht das eine Unternehmen das andere. Beide Parteien sind von Beginn an mehr oder weniger gleichberechtigt im Prozess. Weil die NewCo rechtlich als unabh\u00e4ngige Einheit entsteht, braucht sie von Tag eins an eine definierte F\u00fchrungsstruktur. Wer schon mal in die Gr\u00fcndung einer GmbH oder Aktiengesellschaft involviert war, wei\u00df, ohne explizite Angabe einer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung oder eines Vorstandes geht das nicht. Dies kann als \u00dcbergangsl\u00f6sung gestaltet sein, in der beide CEOs der Altgesellschaften eine Rolle spielen und die CEO-Frage bewusst erst nach dem Closing entschieden wird.<\/p>\n
In der Praxis zeigt sich jedoch h\u00e4ufig ein weniger idealistisches Bild. Viele M&A Transaktionen folgen klar dem klassischen K\u00e4ufer-Target Verh\u00e4ltnis und werden trotzdem gro\u00dfz\u00fcgig mit dem Etikett Merger of Equals versehen. Gemeint ist dann meist: Man begegnet sich auf Augenh\u00f6he und verzichtet darauf, dem Target ohne Diskussion alle Strukturen des K\u00e4ufers \u00fcberzust\u00fclpen.<\/p>\n
Wer es mit der Augenh\u00f6he ernst meint, stellt folgerichtig auch die F\u00fchrungsstruktur und ihre Besetzung beim K\u00e4ufer zur Disposition. Beim Target k\u00f6nnen Systeme liegen, die interessanter, effizienter oder passender sind. Und das gilt eben auch f\u00fcr die relevanten F\u00fchrungskr\u00e4fte, inklusive des CEOs des Targets.<\/p>\n
Bevor Entscheidungen vorschnell getroffen werden, bevor man die handelnden Personen wirklich kennengerlernt hat, liegt es daher nahe, zentrale Personal- und Strukturfragen erst nach dem Closing zu kl\u00e4ren. Zumal zwischen Signing und Closing ohnehin gen\u00fcgend andere Themen auf hoher Drehzahl laufen. Jede Entlastung an dieser Stelle schafft Handlungsspielraum.<\/p>\n
Einschub: Wenn die Akquisition bewusst alles andere als auf Augenh\u00f6he stattfinden soll. Die Entscheidung, das Modell des K\u00e4ufers konsequent auf das Target auszurollen, steht im Vorfeld f\u00fcr viele Buy-&-Build Projekte faktisch fest. Gerade dann lohnt es sich trotzdem, bewusst nach Best Practices beim Target zu suchen. Das ist nicht nur ein wichtiges Signal der Wertsch\u00e4tzung gegen\u00fcber Organisation und Mitarbeitenden. In der Praxis entdeckt man nahezu immer etwas Interessantes, das nicht unter den Tisch fallen sollte.<\/p>\n
Dann ist da noch ein Spezialfall. Ein Finanzinvestor kauft mehrere Unternehmen zusammen. Das muss nicht zwingend im Rahmen einer Buy-&-Build Strategie im fragmentierten Markt geschehen; es k\u00f6nnen genauso gut nur zwei oder drei Unternehmen \u2013 zum Beispiel Wettbewerber – sein.<\/p>\n
Startet die Konstruktion nicht mit einem Anker-Investment, sondern mit einer \u00fcbergeordneten Gesellschaft, die nach und nach die zwei bis drei Einzelgesellschaften akquiriert, dann hat dieses Acquisition Vehicle aus rechtlicher Sicht von Anfang an eine F\u00fchrung. Wir erinnern uns an die Gr\u00fcndungszeremonie beim Notar.<\/p>\n
Ein F\u00fchrungsvakuum entsteht also in keiner Konstellation. Sp\u00e4testens die Gesellschaftervertreter oder die Gesellschafter des Unternehmens selbst haben nicht nur die M\u00f6glichkeit einzugreifen, sie tragen auch die Verpflichtung dazu.<\/p>\n
CEO(s), Aufsichtsr\u00e4te, Beir\u00e4te und Eigent\u00fcmer schultern die Verantwortung, aufzupassen, dass die M&A Transaktion nicht zum chaotischen Kindergeburtstag mutiert, bei dem sich die Eltern der Gastkinder hinterher denken, \u201eZum Gl\u00fcck muss ich hier nicht aufr\u00e4umen.\u201c Das gilt beim Merger of Equals ebenso wie bei einer Akquisition auf Augenh\u00f6he und bei jeder anderen M&A Transaktion. Und das gilt unabh\u00e4ngig davon, ob die CEO-Frage bereits vor dem Closing gekl\u00e4rt ist oder nicht.<\/p>\n
Vorstandsressorts sind in vielen Unternehmen nahezu in Stein gemei\u00dfelt. Die Chance, diese Zuschnitte grundlegend zu ver\u00e4ndern, ergibt sich nur selten. Wenn sie sich zeigt, w\u00e4re es geradezu fahrl\u00e4ssig, sie verstreichen zu lassen. Eine Lektion, die jeder lernt, der sich ernsthaft mit organisatorischen Ver\u00e4nderungen besch\u00e4ftigt. Selbst wenn ein neuer CEO antritt, bleibt die Struktur h\u00e4ufig unver\u00e4ndert.<\/p>\n
Der Merger jedoch \u00f6ffnet einen kostbarer Raum. Pl\u00f6tzlich liegt die M\u00f6glichkeit auf dem Tisch, Verantwortungen neu zu strukturieren. Ver\u00e4nderungen im Markt lassen sich in der Organisation abbilden. Die gew\u00fcnschte, vielleicht sogar erforderliche Transformation kann endlich auch auf der obersten Ebene organisatorisch verankert werden. Dort, wo sie eigentlich hingeh\u00f6rt.<\/p>\n
Die Trennung von Struktur und Besetzung ist anspruchsvoll. Steht die F\u00fchrungsmannschaft bereits vorher fest, wird sie nahezu unm\u00f6glich. G\u00f6nnt sich das Unternehmen hier Zeit, steckt es zuerst das Spielfeld ab und legt dann die Aufstellung fest. Im Rahmen der Integration wird h\u00e4ufig beim Target aufger\u00e4umt. Dieser Anlass l\u00e4sst sich ebenso nutzen, um beim K\u00e4ufer aufzur\u00e4umen. Eine Chance, die viel zu oft ungenutzt bleibt.<\/p>\n
Indem sich das Unternehmen die Zeit nimmt, die bestehenden Strukturen und F\u00fchrungsmannschaften im wahrsten Sinne des Wortes zu erleben, bevor Entscheidungen fallen, setzt es ein deutliches Zeichen der Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr das Target. So bleiben Best Practices des Targets nicht auf der Strecke. Die viel zitierte Begegnung auf Augenh\u00f6he wird sichtbar gelebt und bleibt nicht blo\u00df ein h\u00fcbsches Lippenbekenntnis.<\/p>\n
Nicht getroffene Entscheidungen erzeugen Unsicherheit. Diese Unsicherheit wirkt nach innen auf die Mitarbeitenden beider Organisationen und nach au\u00dfen auf Kunden, Lieferanten, Partner, Finanzierer. H\u00e4lt dieser Zustand zu lange an, droht Abwanderung. Gerade bei Mitarbeitenden zeigt sich immer wieder die gleiche Dynamik: Es gehen zuerst die Guten.<\/p>\n
Parallel bestehende Strukturen f\u00fchren zu Ineffizienzen. Damit die beiden Organisationen nicht gegeneinander arbeiten, werden zus\u00e4tzliche Abstimmungen auf verschiedenen Ebenen und in fast allen Funktionen notwendig. Dieser erh\u00f6hte Abstimmungsaufwand geh\u00f6rt zwar zu jeder Integrationsphase und damit zu jeder M&A Transaktion, bleibt aber ein sp\u00fcrbarer Bremsfaktor.<\/p>\n
Fehlende finale Strukturen und Verantwortlichkeiten k\u00f6nnen zudem den Fokus verschwimmen lassen. Unternehmensstrategie und Akquisitionsziele werden unterschiedlich interpretiert und entsprechend weniger konsequent umgesetzt. Eine ungekl\u00e4rte CEO-Frage \u00f6ffnet in manchen Konstellationen das Feld f\u00fcr taktische Man\u00f6ver, politische Spiele und Machtspiele. Ein Schauspiel, das niemand wirklich braucht.<\/p>\n
Vor\u00fcbergehend f\u00fchrt die nicht getroffene Entscheidung in jedem Fall zu einem Zeitverzug bei der Umsetzung und bei der Erreichung der Akquisitionsziele. Die Risiken sind da. Ob und wie stark sie durchschlagen, h\u00e4ngt unmittelbar davon ab, wie diese Phase der Unsicherheit organisiert und gesteuert wird.<\/p>\n
Am Anfang steht das Ziel, die Vision f\u00fcr die gemeinsame Zukunft der beiden Organisationen. Welche Ziele sollen gemeinsam erreicht werden? Wie sieht der Erfolg der Akquisition in einem, zwei oder drei Jahren aus? Was l\u00e4sst sich gemeinsam erreichen, was alleine nicht m\u00f6glich war? Es sind die bekannten Fragen. Die Antworten, die dieser Vision Leben einhauchen, tragen beide Organisationen durch die Unsicherheit der \u00dcbergangsphase.<\/p>\n
Auf die Vision folgt der weniger glamour\u00f6se, aber entscheidende Prozess. Wenn die eigentliche Frage noch nicht beantwortet werden kann, sollte zumindest klar sein, wie diese Frage beantwortet wird. Wie f\u00fchrt der Weg von der heutigen ungekl\u00e4rten Situation hin zum neuen Zielzustand inklusive der dann gekl\u00e4rten CEO-Frage?<\/p>\n
Dieses Vorgehen sollte idealerweise vor dem Closing definiert sein. Welche Schritte werden durchlaufen, welche Abstimmungen und Mitbestimmungen sind vorgesehen? Wann werden welche Ergebnisse kommuniziert? Neben zeitlichen Grenzen braucht der Prozess auch inhaltliche Grenzen, Leitplanken, einen klaren Rahmen. Was steht unumst\u00f6\u00dflich fest? Welche Gestaltungsr\u00e4ume gibt es? Was darf, was kann, was soll gestaltet werden? Diese Fragen zu beantworten bedeutet, den Menschen in beiden Organisation Halt zu geben.<\/p>\n
So entsteht Sicherheit im offenen Raum. Je unbekannter das Terrain, desto h\u00f6her die Anforderungen an F\u00fchrung. Solange die CEO-Frage nicht abschlie\u00dfend gekl\u00e4rt ist, liegt ein zentraler F\u00fchrungsauftrag bei den Gesellschaftern bzw. deren Vertretern. Hier sind Aufsichtsr\u00e4te, Beir\u00e4te oder die Gesellschafter selbst gefragt.<\/p>\n
Oben ist bereits klar geworden, dass auch bei ungekl\u00e4rter CEO-Frage niemand durch ein F\u00fchrungsvakuum steuert. Sp\u00e4testens die Eigent\u00fcmer stehen als Schiedsrichter zur Verf\u00fcgung. Wie so oft im Leben begegnen sich hier Bring- und Holschuld. In dieser unsicheren Phase m\u00fcssen Gesellschafter oder ihre Vertreter deutlich F\u00fchrungsst\u00e4rke demonstrieren. Dazu z\u00e4hlen Sichtbarkeit, Verf\u00fcgbarkeit und Erreichbarkeit. Der Schiedsrichter muss zum Anpfiff auf dem Platz stehen – wer sich in der Umkleide oder im Wellnessbereich versteckt, hat bereits verloren, bevor das Spiel begonnen hat.<\/p>\n
Offizielle Strukturen wie ein Steering Committee oder eine Entscheidungs-Charter erweisen sich in Standardsituationen durchaus als n\u00fctzliche Helfer. Sie bringen Ruhe und Struktur in die Zusammenarbeit. Macht Sinn. Die wahre Bew\u00e4hrungsprobe lauert jedoch in den besonderen F\u00e4llen, in den Ausnahmesituationen, dort, wo keine Checkliste mehr weiterhilft.<\/p>\n
Wenn sich die Gem\u00fcter an scheinbaren Kleinigkeiten erhitzen \u2013 etwa der, ob ein zentrales Accounting eingef\u00fchrt wird oder beide Standorte lokales Accounting behalten \u2013 dann eskalieren Diskussionen schnell. Die Unsicherheit greift wie ein Fl\u00e4chenbrand auf die Organisationen \u00fcber. Genau in diesem Moment m\u00fcssen die Schiedsrichter eingreifen. Unverz\u00fcglich, nicht erst beim n\u00e4chsten offiziellen Steering Committee in zwei Wochen.<\/p>\n
Er\u00f6ffnet sich in solchen Momenten ein zweites Spielfeld, verschiebt sich der Fokus dramatisch. Neben der inhaltlichen Auseinandersetzung dominieren pl\u00f6tzlich Machtspiele. Es wird – im wahrsten Sinne – taktiert, bis der Schiedsrichter kommt. Greifen die Eigent\u00fcmer nicht rechtzeitig ein und unterbinden diese destruktiven Muster, entstehen Konstellationen, die sp\u00e4ter bereut werden. Phasen gro\u00dfen Umbruchs und ausgepr\u00e4gter Unsicherheit sind nicht die Zeit f\u00fcr Machtspiele, so beliebt sie in freier Wildbahn auch sein m\u00f6gen.<\/p>\n
Orientierung bietet die konsequente Trennung von Run-the-Business und Change-the-Business. Welche Themen geh\u00f6ren zum normalen Gesch\u00e4ft (run), welche zur anstehenden Ver\u00e4nderung (change)? Diese klare Abgrenzung erweist sich als \u00fcberraschend wirksam. In vielen F\u00e4llen kann das Business-as-usual f\u00fcr die \u00dcbergangszeit stabil weiterlaufen. So k\u00f6nnen die Schiedsrichter ihre kostbare Aufmerksamkeit auf die relevanten Fragen richten und klar erkennen, wie viel Taktik und Machtspiel tats\u00e4chlich im Hintergrund abl\u00e4uft.<\/p>\n
Die Vision f\u00fcr den Merger steht. Das Warum hinter der CEO-Frage ist gekl\u00e4rt. Der Prozess zur Kl\u00e4rung ebenso, Meilensteine und erwartete Antworten f\u00fcr die organisatorische Ver\u00e4nderung sind sauber definiert. Aber sind wirklich alle im Bilde? Wissen die Mitarbeitenden beider Organisationen, was geplant ist? Oder stochern sie im Nebel der Unwissenheit?<\/p>\n
Den Menschen k\u00f6nnen Unsicherheit aushalten, sogar \u00fcber l\u00e4ngere Zeitr\u00e4ume. Vorausgesetzt, sie wissen, wie lange sie ungef\u00e4hr warten m\u00fcssen und welche Schritte auf dem Weg liegen. Genau wie in der Kindheit das Warten auf das Christkind: qu\u00e4lend lang, aber ertr\u00e4glich, weil der Adventskalender die Tage transparent z\u00e4hlt und der Nikolaus zwischendurch die Wartezeit ertr\u00e4glicher machte.<\/p>\n
Genau diese Transparenz \u00fcber Vision, Warum, Prozess und Meilensteine m\u00fcssen die Verantwortlichen geben. Es hilft ungemein, die Hintergr\u00fcnde f\u00fcr die eine oder andere Wartezeit offen zu legen. Etwa, dass eine Anh\u00f6rung und Freigabe des Betriebsrates aussteht oder eine offizielle Gesellschafterversammlung zustimmen muss. Das sind keine l\u00e4stigen Ausreden, sondern die Realit\u00e4t erwachsener Unternehmen. Und ehrlich kommuniziert schaffen sie Verst\u00e4ndnis statt Frust.<\/p>\n
Das war der Auftakt. Jetzt kommt die eigentliche K\u00fcr: dranbleiben. Mit regelm\u00e4\u00dfigen Updates geht die Reise durch die Unsicherheit weiter. Nicht nur zu den Meilensteinen gibt es ausreichend Anlass, Wort zu halten und \u00fcber die versprochenen Ergebnisse zu informieren. Kleine Updates zwischendurch erhalten das Vertrauen. Es braucht daf\u00fcr nicht immer Betriebsversammlungen oder pomp\u00f6se Townhall-Meetings. Eine kurze E-Mail des jeweils zust\u00e4ndigen CEOs, idealerweise von beiden unterzeichnet, schafft das wohltuende Gef\u00fchl, informiert, beteiligt und wichtig zu sein.<\/p>\n
Und wenn ein Meilenstein doch mal ins Wanken ger\u00e4t? Wenn das erwartete Ergebnis noch nicht vorliegt, weil der Betriebsrat noch mit sich oder den Beratern ringt? Oder weil einfach noch keine gute L\u00f6sung gefunden wurde und eine weitere Woche n\u00f6tig ist? Das kommt vor und ist selten ein Beinbruch. Im Gegenteil. Solange es direkt und offen kommuniziert wird, st\u00e4rkt es sogar das Vertrauen. Denn die Wahrheit besitzt eine erstaunliche Superkraft. Sie macht glaubw\u00fcrdig. Und Glaubw\u00fcrdigkeit ist die h\u00e4rteste W\u00e4hrung in jeder Transformation.<\/p>\n
Das bedeutet nicht, dass Plan und Meilensteine bei der erstbesten Gelegenheit leichtfertig \u00fcber Bord geworfen werden. Nur wirklich gewichtige Gr\u00fcnde, etwa signifikante externe Einfl\u00fcsse, die niemand voraussehen konnte, sprechen im absoluten Ausnahmefall f\u00fcr eine Anpassung des Plans. F\u00fcr echte Ver\u00e4nderung, f\u00fcr wahrhaftige Transformation z\u00e4hlen zwei Dinge. Ausdauer und Hartn\u00e4ckigkeit.<\/p>\n
Schwierigkeiten, Herausforderungen und Gegenwind sind f\u00fcr Transformationsprojekte wie das Amend in der Kirche. Sie werden kommen. Das ist keine Besonderheit ungekl\u00e4rter CEO-Fragen oder von M&A Transaktionen. Oft wirkt es, als w\u00e4re eine schnelle Entscheidung, eine rasche Aufl\u00f6sung der Situation die passende L\u00f6sung. Kurzfristig mag das tats\u00e4chlich funktionieren. Mittel- und langfristig jedoch gehen Vision und Akquisitionsziele damit vor die Hunde.<\/p>\n
Eine bew\u00e4hrte Faustformel von M&A Transaktionen besagt, dass nach dem Closing etwa 10.000 zus\u00e4tzliche Entscheidungen in unsicherem Umfeld getroffen werden m\u00fcssen. Entscheidungen, die weit au\u00dferhalb der gewohnten Standards und Prozesse liegen. Sie verschlingen zus\u00e4tzliche Zeit und Energie, erzeugen eine geh\u00f6rige Portion zus\u00e4tzlicher Unsicherheit. Das ist die Ineffizienz, die M&A Transaktion zu Beginn immer im Gep\u00e4ck haben.<\/p>\n
All das ist Teil des erfolgreichen Weges hin zu den Zielen der Akquisition. Die Unsicherheit geh\u00f6rt dazu. Es braucht Hartn\u00e4ckigkeit und Ausdauer, den Weg der Transformation bis zum Ende zu gehen. Ohne zwischendurch eine verlockend wirkende Abk\u00fcrzung zu nehmen.<\/p>\n
Mit zwei CEOs ins Closing und den Day One einer M&A Transaktion zu gehen, ist alles andere als gew\u00f6hnlich. Es ist nicht unm\u00f6glich und schon gar nicht unsinnig. Die eigentliche Frage lautet vielmehr: Warum.<\/p>\n
Welche Vision, welche Ziele stehen dahinter? Warum ausgerechnet mit dieser Entscheidung warten? Wenn hierzu eine kristallklare \u00dcberzeugung besteht, dann ist es der richtige Weg. Mit der n\u00f6tigen F\u00fchrungsst\u00e4rke, auch auf Seiten der Gesellschafter, l\u00e4sst sich diese unsichere Phase souver\u00e4n meistern.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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