Organisch ist die Digitalisierung des deutschen Mittelstands nicht m\u00f6glich. \u2013 Diese pr\u00e4gnante Aussage fiel vor ein paar Monaten auf einer Konferenz. Im Prinzip w\u00fcrde das bedeuten, die daf\u00fcr notwendigen Kompetenzen selbst aufzubauen und die Organisation auf der sprichw\u00f6rtlichen gr\u00fcnen Wiese hin zur Digitalisierung zu entwickeln.<\/p>\n
Theoretisch ist das durchaus m\u00f6glich, keine Frage. Man beginnt damit, zwei oder drei wirklich gute Leute einzustellen. Doch hier wartet bereits die erste gro\u00dfe H\u00fcrde: Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Welche Top-Talente entscheiden sich f\u00fcr eine Organisation, die sie zun\u00e4chst ausbilden und erziehen m\u00fcssen? Selbst wenn man all diese H\u00fcrden meistert, wird es ein sehr langer Weg.<\/p>\n
Welche Alternative gibt es? Wenn der organische Weg nicht funktioniert \u2013 oder einfach zu lange dauern w\u00fcrde \u2013, bleibt die anorganische L\u00f6sung. Das war auch der Ansatz, der auf der besagten Konferenz propagiert wurde. Also kaufen wir einfach die \u201eDigital-Bude\u201c \u2013 eine Art wei\u00dfen Ritter, der alles zum Guten wendet. Suchen, kaufen, fertig.<\/p>\n
Das w\u00e4re dann also die L\u00f6sung f\u00fcr die Digitalisierung des deutschen Mittelstands. Sie l\u00e4sst sich nat\u00fcrlich auch auf das Thema generative K\u00fcnstliche Intelligenz anwenden \u2013 sowie auf viele weitere, mehr oder weniger erforderliche Transformationen.<\/p>\n
Ganz richtig: Bei der Digitalisierung einer Organisation handelt es sich um eine echte Transformation. Die Organisation soll anschlie\u00dfend digital(er) sein, digital(er) denken und digital(er) handeln. Das ist weit mehr als nur ein paar neue Prozesse. Es geht um neue Perspektiven, Denkweisen, Logiken und Glaubenss\u00e4tze.<\/p>\n
Ist es mit der Akquisition dann getan? Passiert die gew\u00fcnschte Entwicklung von ganz allein? Das w\u00e4re einfach. Wahrscheinlich ist das der Grund, warum es so oft genau so versucht wird \u2013 \u00fcbrigens nicht nur bei der Digitalisierung, sondern auch bei vielen anderen Akquisitionszielen. Ist die Tinte trocken, wird der Vertrag abgeheftet und die Akte ins Archiv gelegt. Fertig. Zu sch\u00f6n, um wahr zu sein.<\/p>\n
Nehmen wir als Beispiel unseren deutschen Mittelst\u00e4ndler, der \u00fcbrigens Bohrer f\u00fcr Spezialanwendungen herstellt. Das kann er richtig gut. Nun hat er so eine \u201eDigital-Bude\u201c gekauft, die wiederum sehr coole Apps programmiert. Wenn nach dem Signing \u2013 oder auch nach dem Closing \u2013 au\u00dfer einer kleinen Ansprache und ein paar neuen Kugelschreibern nicht viel mehr passiert, wird sich auch nicht viel ver\u00e4ndern.<\/p>\n
Dann bleibt alles beim Alten. Die einen stellen weiterhin ausgezeichnete Spezialbohrer her, und die anderen bleiben die hippen Digitals. Kein Austausch, keine Zusammenarbeit, keine Ver\u00e4nderung. Immerhin: Solange beide einfach weitermachen k\u00f6nnen wie bisher, geht zumindest nichts kaputt.<\/p>\n
Ja, leider. Zum Beispiel, wenn der K\u00e4ufer \u2013 die mit den Bohrern \u2013 versucht, der \u201eDigital-Bude\u201c seine Prozesse \u00fcberzust\u00fclpen. Wenn pl\u00f6tzlich die gleichen Einkaufsbedingungen f\u00fcr alle gelten: Wer braucht schon Spezial-Hardware oder digitale Flipcharts? Normale Notebooks und alte Flipchart-Bl\u00f6cke reichen doch auch \u2013 davon liegen ohnehin noch genug im Lager. Oder wenn auf einmal dieselben Kernarbeitszeiten (08:30\u201316:00 Uhr) und Pr\u00e4senzpflichten f\u00fcr alle gelten. Wer braucht schon regelm\u00e4\u00dfige Videokonferenzen mit dem Silicon Valley oder mit China? Dass die \u201eDigital-Bude\u201c in diesem Szenario Schaden nimmt, versteht sich von selbst.<\/p>\n
Es braucht also mehr als nur eine gut gemeinte Ansprache nach der Akquisition. Es braucht ein Umdenken \u2013 sowohl bei der Mannschaft mit den Bohrern als auch bei den hippen Digitals. Sie m\u00fcssen sich verstehen und voneinander lernen.<\/p>\n
Warum ist gerade die Digitalisierung eine so umfassende Ver\u00e4nderung? Vor vielen Jahren haben wir einen Automobilzulieferer bei einer umfassenden Restrukturierung unterst\u00fctzt. Gegen Ende aller organisatorischen Umbauma\u00dfnahmen kam der Wunsch auf, in der Produktion ein Manufacturing Execution System (kurz MES) einzuf\u00fchren, um sich auf den Weg Richtung Industrie 4.0 zu machen. Doch nach einer so weitreichenden Ver\u00e4nderung braucht eine Organisation zun\u00e4chst Zeit zur Konsolidierung. Das \u201eNeue\u201c muss sich setzen und in die Routinen \u00fcbergehen. Der Zeitpunkt war also schon mal eher ung\u00fcnstig.<\/p>\n
Industrie 4.0 bedeutet, dass entlang der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette Informationen in Echtzeit zwischen Kunden, eigener Produktion und Lieferanten ausgetauscht werden. Daf\u00fcr muss die eigene Organisation zwingend datengetrieben und digital arbeiten. Die Installation von Hard- und Software in der Produktion ist zwar sehr cash-intensiv, aber eine vergleichsweise kleine technische Voraussetzung.<\/p>\n
In dieser Organisation war \u201edigital\u201c zu diesem Zeitpunkt fast noch ein Fremdwort. Der Alltag des Managements war von schweren Unterschriftenmappen gepr\u00e4gt, die zwischen mehreren Standorten hin und her gefahren wurden. Reisekostenabrechnungen wurden noch von Hand auf speziell angefertigten Briefumschl\u00e4gen erstellt, in die die Belege eingelegt wurden.<\/p>\n
Hier lag der eigentliche transformatorische Schritt: Aus einer Organisation, die mit physischen Belegen und Dokumenten arbeitet, eine zu machen, die digital und datengetrieben denkt und handelt. Sonst k\u00e4me beispielsweise vom Kunden in Echtzeit eine Lieferplan\u00e4nderung, die vor Ort erst einmal ausgedruckt wird, um anschlie\u00dfend intern verteilt zu werden. Erst dann k\u00f6nnten Produktion, Logistik und Einkauf reagieren \u2013 und HR w\u00fcsste wom\u00f6glich immer noch nicht, dass n\u00e4chste Woche mehr Personal in der Produktion ben\u00f6tigt wird.<\/p>\n
Was macht Digitalisierung so anders als andere Ver\u00e4nderungsprogramme? Warum kann man nicht einfach das Ziel festlegen, den Weg vorzeichnen und den Startschuss geben? Die digitale Denkweise ist (noch) nicht vorhanden. Auf diesem Auge ist die Organisation (noch) blind. Also kann auch keine (digitale) L\u00f6sung vorgegeben werden. Oft ist nicht einmal das Problem klar identifiziert, f\u00fcr das es die digitale L\u00f6sung braucht. Hierf\u00fcr muss die Organisation zun\u00e4chst ert\u00fcchtigt \u2013 besser: transformiert \u2013 werden.<\/p>\n
Top-down-Vorgaben funktionieren also nicht. Wie geht es dann? Diese Transformation kann nur von innen heraus gelingen. Die Organisation muss Schritt f\u00fcr Schritt an \u201edigital\u201c herangef\u00fchrt werden \u2013 f\u00fcr den einen Teil sind diese Schritte gr\u00f6\u00dfer, f\u00fcr den anderen kleiner. Menschen m\u00fcssen Erfahrungen sammeln und Erlebnisse haben, damit sich die digitale Denkweise entwickeln kann.<\/p>\n
Die Mitarbeitenden der \u201eDigital-Bude\u201c helfen dabei, diese Erfahrungen zu erm\u00f6glichen und die neue Denkweise zu transportieren. So lernen die einen, digitaler zu denken, und die anderen, wie ein Hersteller von Spezialbohrern zu agieren. Es entsteht eine Organisation, die digital denkt und handelt, Probleme erkennt, digitale L\u00f6sungen entwickelt und diese auch umsetzen kann.<\/p>\n
Digitalisierung l\u00e4sst sich nicht einfach vorgeben, planen und top-down steuern. Es gibt jedoch vieles, was man tun kann, damit sie gelingt. Vor allem braucht es den passenden Rahmen f\u00fcr die Transformation \u2013 und organisierte gemeinsame Erfahrungen und Erlebnisse.<\/p>\n
Die klassische Post-Merger-Integration mit ihrer Mission \u201ezusammenwachsen durch zusammen wachsen\u201c ist daf\u00fcr ideal. Durch die gemeinsame Bearbeitung \u00fcberschaubarer Aufgaben \u2013 und davon gibt es nach einer Akquisition viele \u2013 entstehen gemeinsame Erfolgserlebnisse. Alte Organisationsgrenzen werden \u00fcberwunden, Menschen kommen in Interaktion und lernen voneinander.<\/p>\n
Es braucht eine klar formulierte Vision f\u00fcr diese besondere Akquisition. Eine Vision, die \u201eDigitalisierung\u201c beschreibt, nicht nur ein konkretes neues Produkt \u2013 denn es geht um weit mehr. Diese Vision inspiriert die ersten Pioniere beider Organisationen, Kontakt zu suchen, zusammenzuarbeiten und Widerst\u00e4nde zu \u00fcberwinden. Sie bietet Orientierung auf dem Weg der Transformation.<\/p>\n
Die Akquisition der \u201eDigital-Bude\u201c ist der Turbo auf dem Weg zur Digitalisierung. Doch f\u00fcr die wesentlichen Schritte \u2013 die Transformation der Organisation \u2013 gibt es keinen Shortcut. Die Post-Merger-Integration ist der Katalysator, der den Prozess in Gang h\u00e4lt.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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