\u201eAm liebsten sind uns die 65-j\u00e4hrigen CEOs und Eigent\u00fcmer, die ihr Unternehmen verkaufen wollen. Unter sechzig nehmen wir generell kein Mandat an.“ Selten begegnet man einer derart pointierten Zielgruppendefinition. Zugegeben, es klingt ziemlich kompromisslos, wie dieser M&A-Berater seine Traumkunden beschreibt.<\/p>\n
Aus seiner Warte macht das durchaus Sinn. Je n\u00e4her der CEO und Eigent\u00fcmer dem Rentenalter kommt, desto gr\u00f6\u00dfer wird der Handlungsdruck. Beim Kaufpreis gehen die Meinungen bekanntlich immer auseinander \u2013 erst recht beim eigenen Lebenswerk. Fehlt jedoch der zeitliche Druck f\u00fcr einen baldigen Verkauf, platzen Deals gerne auch kurz vor dem Ziel. Das passiert h\u00e4ufiger bei den Unter-60-J\u00e4hrigen, die sich denken: \u201eDann mache ich eben noch f\u00fcnf Jahre weiter.“<\/p>\n
Soweit nachvollziehbar? Was f\u00fcr den M&A-Berater strategisch clever ist, erweist sich f\u00fcr CEO und Eigent\u00fcmer als wenig vorteilhaft. Kurz vor Rente verengt sich der Handlungsspielraum dramatisch. Dann bleibt meist nur der Verkauf als Option. Aber ist das wirklich die optimale L\u00f6sung? F\u00fcr alle Beteiligten? F\u00fcr Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter?<\/p>\n
Ein Blick auf die M&A-Aktivit\u00e4ten im Mittelstand zeigt: Neben der Digitalisierung z\u00e4hlt die Nachfolge zu den h\u00e4ufigsten Ausl\u00f6sern f\u00fcr eine Transaktion. Grund genug, das Thema genauer unter die Lupe zu nehmen und zentrale Fragen zu kl\u00e4ren: Ist ein Verkauf \u00fcberhaupt zwingend? Welche Alternativen existieren? Was sind die n\u00e4chsten Schritte? Und wann sollte man starten?<\/p>\n
Welche Beweggr\u00fcnde sprechen f\u00fcr den vollst\u00e4ndigen oder teilweisen Verkauf des eigenen Unternehmens? Wann ergibt das strategisch Sinn? Widmen wir uns zuerst diesen beiden Fragen. Die folgenden Situationen, die in den vergangenen Jahren immer wieder aufgetreten sind, liefern Antwortm\u00f6glichkeiten.<\/p>\n
Ohne entsprechende Finanzierung bleibt jede Transformation ein frommer Wunsch. Dabei geht es hier nicht um Unternehmen in akuten finanziellen N\u00f6ten oder gar in der Insolvenz. Deren Restrukturierung w\u00fcrde ebenfalls erhebliche Mittel erfordern, aber das ist ein anderes Kapitel \u2013 in einem anderen Artikel.<\/p>\n
Nein, hier stehen Unternehmen im Fokus, denen es finanziell durchaus gut geht. Dennoch reicht der vorhandene Cash Flow h\u00e4ufig nicht aus, um notwendige oder sinnvolle Ver\u00e4nderungen zu stemmen. Die Situationen daf\u00fcr sind vielf\u00e4ltig.<\/p>\n
Da will sich ein Automobilzulieferer von Verbrennungsmotor-Komponenten verabschieden und auf Elektromobilit\u00e4t umstellen. Nicht jeder produziert schlie\u00dflich nur Sto\u00dff\u00e4nger. Diese Portfoliometamorphose erfordert in der Regel neue Technologien f\u00fcr die es andere Expertise als bisher braucht. Abgerundet wird die Transformation mit neuen Produktionstechnologien. Das ist nicht nur ein gro\u00dfer mentaler Wandel, sondern vor allem ein sehr teurer.<\/p>\n
Neue Produktionsst\u00e4tten entstehen aus den unterschiedlichsten Gr\u00fcnden. Produktionsverlagerungen ins Ausland sind nur ein Motiv. Manchmal platzen die bestehenden R\u00e4umlichkeiten aus allen N\u00e4hten, Miet- oder Pachtvertr\u00e4ge laufen aus, oder Auflagen zwingen zum Umzug. Je nach Projektumfang, parallelem Weiterbetrieb zur kontinuierlichen Kundenversorgung und m\u00f6glichen Sozialpl\u00e4nen, wenn die Standorte zu weit entfernt liegen entstehen, erhebliche Finanzierungsbedarfe. Bei vollautomatisierten Produktionen bewegen sich die Summen schnell im hohen zweistelligen Millionenbereich \u2013 da wird selbst der erfahrenste CFO kurz nachdenklich.<\/p>\n
Dazu kommen Branchen mitten in der Marktkonsolidierung. Oft f\u00e4ngt einer an, und alle anderen m\u00fcssen zwangsl\u00e4ufig nachziehen. Um nicht als Verlierer dazustehen oder selbst \u201egeschluckt“ zu werden, bleibt nur der aktive Erwerb von Wettbewerbern. Auch das funktioniert nicht ohne entsprechende Finanzierung.<\/p>\n
Das sind nur einige Beispiele, die gut laufende Unternehmen vor erhebliche Finanzierungsherausforderungen stellen. Die einen Verkauf oder Teilverkauf zur Folge haben. Idealerweise holt sich das Unternehmen in solchen Situationen jedoch nicht nur einen Investor ins Boot, der lediglich das n\u00f6tige Kapital mitbringt.<\/p>\n
Jetzt befindet sich das Unternehmen in der komfortablen Lage, dass die Finanzierung f\u00fcr anstehende Ver\u00e4nderungen gesichert ist; sei es durch einen nur moderate Transformations-Aufwand, ausreichenden Cash-Flow oder den spendablen Investor. Je nach Transformationsvorhaben reichen Geld und F\u00fchrung jedoch nicht aus. Es braucht das passende Know-how und entsprechende Erfahrung.<\/p>\n
Die Digitalisierung liefert hier das Paradebeispiel. Ohne die n\u00f6tige Expertise wird es nahezu unm\u00f6glich, auch nur den ersten geeigneten Digital-Experten auszuw\u00e4hlen und zu gewinnen. Produktionsverlagerungen sind hochkomplex und voller Stolperfallen. Wer diese umgehen m\u00f6chte, sollte sich die entsprechende Expertise ins Haus holen.<\/p>\n
Da gab es vor einigen Jahren einen Baumarkt-Lieferanten \u2013 jahrzehntelang erfolgreich in Familienhand gef\u00fchrt. Man h\u00e4tte durchaus noch einige Jahre so weitermachen k\u00f6nnen. Gl\u00fccklicherweise erkannte die Familie rechtzeitig den Ver\u00e4nderungsbedarf im eigenen Unternehmen. Auch wenn alle Sales-Manager mit Smartphones ausger\u00fcstet waren \u2013 der Vertrieb hing irgendwie noch in den 80ern fest. Fit-for-Future sieht definitiv anders aus.<\/p>\n
Der Familie war auch bewusst, dass ihr selbst die Erfahrung f\u00fcr solche Unternehmensver\u00e4nderungen fehlte. Von der internen Expertise ganz zu schweigen. Die L\u00f6sung? Sie verkaufte kurzerhand 50% der Anteile an einen Private Equity Fonds mit entsprechender Spezialisierung. So holten sie sich nicht nur Expertise und Erfahrung ins Boot \u2013 es kamen auch viele helfende H\u00e4nde dazu, die den Transformationsprozess unterst\u00fctzten. Nicht zu untersch\u00e4tzen: Im Gremium sa\u00df nun ein Vertreter mit ausreichend Skin-in-the-Game, sodass man nicht auf halber Strecke umkehrte, nur weil es anstrengend wurde.<\/p>\n
Mit gesicherter Finanzierung und dem passenden Mix aus Know-how und Erfahrung l\u00e4sst sich jede erforderliche Transformation meistern, das Unternehmen nachhaltig zukunftsf\u00e4hig aufstellen und nebenbei noch ordentlich zus\u00e4tzlichen Wert generieren. Ist das bereits das Ende der Geschichte? Keineswegs \u2013 sie k\u00f6nnte durchaus noch weitergehen.<\/p>\n
Wer geschickt vorgeht und sich aus einem der beiden vorherigen Gr\u00fcnde einen Private Equity Investor ins Boot geholt hat, kann dessen Investitionslogik elegant f\u00fcr sich nutzen. Private Equity Fonds verkaufen ihre Portfoliounternehmen typischerweise nach einer Haltedauer von f\u00fcnf bis sieben Jahren wieder. In diesem, dank Private Equity Erfahrung, meist professionell orchestrierten Verkaufsprozess l\u00e4sst sich dann der vollst\u00e4ndige Ausstieg aus dem eigenen Unternehmen und der Einstieg in die Rente realisieren.<\/p>\n
Ein Dienstleistungsunternehmen mit urspr\u00fcnglicher Me-Too-Strategie stand genau vor dieser Konstellation. Der Sprung in die Wachstumsphase wollte allein nicht gelingen. Der Gr\u00fcnder und Eigent\u00fcmer plante seinen R\u00fcckzug in die wohlverdiente Rente f\u00fcr die kommenden 5-10 Jahre. In seinem damaligen Zustand war das Unternehmen allerdings kaum verk\u00e4uflich.<\/p>\n
Rechtzeitig holte er sich einen professionellen Investor an Bord, der sowohl Know-how als auch Finanzierung f\u00fcr die anstehenden Ver\u00e4nderungen mitbrachte. Gemeinsam bereiteten sie das Unternehmen auf die Wachstumsphase vor und gingen die ersten Expansionsschritte an. Nach knapp sieben Jahren wurde das Unternehmen vollst\u00e4ndig an den n\u00e4chsten Investor ver\u00e4u\u00dfert, der sich sofort dem intensiven Wachstum widmen konnte. Happy End f\u00fcr alle Beteiligten.<\/p>\n
Der geplante und rechtzeitige Teilverkauf stellte die Weichen f\u00fcr den vollst\u00e4ndigen Exit. Der Private Equity Investor erh\u00f6hte den Druck auf den sp\u00e4teren Verkaufsprozess. Ein Zur\u00fcck gab es nicht mehr.<\/p>\n
Bevor hier der Eindruck entsteht, wir singen hier eine Lobeshymne auf Private Equity Investments im Mittelstand \u2013 in vielen Situationen ergibt das durchaus Sinn. Alle drei Szenarien zeigen \u00fcberlegtes strategisches Handeln. In keinem Fall f\u00e4llt die Entscheidung f\u00fcr einen Verkauf oder Teilverkauf f\u00fcnf vor zw\u00f6lf. Stattdessen hat sich vorher jemand umfassende Gedanken \u00fcber die Zukunft des Unternehmens gemacht.<\/p>\n
Hier landen Unternehmer also in der Situation, in der die Nachfolge nicht zehn Jahre im Voraus durchdacht, geplant und eingeleitet wurde \u2013 und auch strategische Visionen f\u00fcr das Unternehmen eher Mangelware sind. Dennoch soll der Exit f\u00fcr Gr\u00fcnder und CEO jetzt zeitnah erfolgen. Was bleibt? Verkauf \u201eas-is“.<\/p>\n
Das erinnert stark an den Gebrauchtwagenkauf \u201ewie gesehen“. Denkt man an die Eingangsstory zur\u00fcck, funktioniert das durchaus. Zumindest, wenn der Gr\u00fcnder und CEO ein gewisses Alter erreicht hat und der Exit-Druck entsprechend hoch ausf\u00e4llt. Stimmt der Preis, findet sich in der Regel immer ein K\u00e4ufer.<\/p>\n
Im Infomemo ist dann von einem fantastischen Unternehmen mit unz\u00e4hligen Zukunftschancen die Rede. Das etwas lapidare \u201efantastisch“ l\u00e4sst sich durch unz\u00e4hlige andere Superlative ersetzen, die das Unternehmen in den Himmel loben. Dabei dr\u00e4ngen sich eigentlich sofort ein paar kritische Fragen auf: Wenn so gro\u00dfe Zukunftschancen existieren, warum wurde davon noch keine umgesetzt? Oder zumindest die Umsetzung gestartet? Und noch kritischer: Warum verkauft man ein Unternehmen, das so hervorragend dasteht?<\/p>\n
Wenn es so gut l\u00e4uft, dann kann man es doch auch eigentlich behalten. Ein solide aufgestelltes Unternehmen lie\u00dfe sich problemlos \u00fcber den Cash-Flow zur Rentenfinanzierung nutzen. Bevor man den Verkaufserl\u00f6s in ein Aktienportfolio von Unternehmen steckt, deren Produkte und Strategien einem fremd sind, k\u00f6nnte man einfach Anteile an einem Unternehmen halten, das man aus dem Effeff kennt. Statt eines Aktienportfolios lassen sich schlie\u00dflich auch Firmenanteile an die Kinder vererben.<\/p>\n
Passiert das jedoch nicht, was verr\u00e4t das \u00fcber das Unternehmen? Was bedeutet das f\u00fcr die Organisation? Kurz gesagt: Es fehlt vermutlich das Vertrauen, dass es ohne Gr\u00fcnder und CEO wirklich gut weiterl\u00e4uft. Schwierig.<\/p>\n
Deshalb also erst mit f\u00fcnfundsechzig verkaufen \u2013 dann schluckt man auch die bittere Pille der Erkenntnis. So hervorragend steht das Unternehmen dann doch nicht da, die Zukunft ist nicht so rosig, zu sp\u00e4t mit dem Denken an morgen begonnen. Der Wert ist nicht so hoch wie gedacht. Preisabschlag! Aber der Druck sitzt im Nacken, dann kommt der Deal auch zustande. Und alle sind gl\u00fccklich…<\/p>\n
Wenn noch Zeit bliebe, wenn der Verk\u00e4ufer eben nicht \u00fcber sechzig w\u00e4re, welche Optionen g\u00e4be es dann? Manchmal bietet sich auch mit \u00fcber sechzig noch die Chance, weitere f\u00fcnf Jahre an Bord zu bleiben und die notwendigen Ver\u00e4nderungen voranzutreiben.<\/p>\n
Was steht auf der Agenda? Im Kern ist es ganz simpel: Die Organisation so aufstellen, dass man sie mit gutem Gewissen auch behalten k\u00f6nnte. Das w\u00e4re im Grunde eine Art Carve-out vom Gr\u00fcnder und CEO. Das Unternehmen von ihm unabh\u00e4ngig machen. S\u00e4mtliche Verflechtungen zwischen Gr\u00fcnder und CEO auf der einen und der Organisation auf der anderen Seite aufl\u00f6sen.<\/p>\n
Das bedeutet Prozesse umzustellen, sodass sie \u00fcber die \u201enormalen“ Verantwortlichen laufen \u2013 nicht mehr, weil es schon immer so war. Beim Recruiting entscheidet nicht mehr grunds\u00e4tzlich Herr Meyer, sondern die zust\u00e4ndige F\u00fchrungskraft; schlie\u00dflich muss sie mit dem neuen Mitarbeiter leben und arbeiten. Die Preisgestaltung erfolgt nicht nach Tagesform von Herrn Meyer, sondern basierend auf einer klaren Preisliste und einem definierten Prozess.<\/p>\n
Falls diese beschriebenen F\u00fchrungskr\u00e4fte gar nicht existieren? Dann schnell her damit \u2013 z\u00fcgig eine Organisation aufbauen, die eigenst\u00e4ndig Entscheidungen treffen und umsetzen kann. Eine nachhaltige Struktur, die den CEO entlastet und funktioniert, auch wenn er mal in Urlaub f\u00e4hrt, ohne dass das Unternehmen stillsteht.<\/p>\n
Meist existieren viele implizite Regeln, Prozesse, Taktiken und Know-how-Sch\u00e4tze. Diese m\u00fcssen \u2013 zumindest die wichtigen \u2013 explizit gemacht werden. Sie brauchen Dokumentation. Und ja, sie m\u00fcssen transparent werden. Dann l\u00e4sst sich auch leicht \u00fcberpr\u00fcfen, ob wirklich so gehandelt wird oder ob der Erfolg vielleicht ganz woanders steckt.<\/p>\n
Vorbereitung ist alles. Das wird Zeit brauchen. Das Positive daran? Der Gr\u00fcnder und CEO hat enormen Einfluss darauf. Je schneller er loslassen kann und der Organisation die Chance zur Emanzipation gibt, desto z\u00fcgiger geht es voran. Da taucht sie wieder auf, die Vertrauensfrage. Aber wenn man der Organisation nicht vertrauen kann, solange man selbst als CEO an Bord ist, dann wird man ihr auch nicht vertrauen, wenn jemand anderes das Ruder \u00fcbernimmt. Alleine wird der neue CEO die Welt schlie\u00dflich auch nicht retten.<\/p>\n
Wer nicht kurz vor knapp der bitteren Wahrheit ins Auge blicken m\u00f6chte, muss sich also fr\u00fcher hinsetzen und \u2013 weniger f\u00fcr sich selbst als f\u00fcr das Unternehmen \u2013 die Frage beantworten: Wie sieht eine Zukunft aus, wenn man selbst in Rente gegangen ist?<\/p>\n
Ist eine Zukunft mit einem anderen CEO denkbar? Das k\u00f6nnte durchaus auch jemand aus der Familie sein. Viel entscheidender aber: Ist so viel Vertrauen in die Organisation vorhanden, dass man im Zweifel die Anteile einfach behalten kann? Erfordert die Zukunft umfangreiche Ver\u00e4nderungen oder gar eine fundamentale Transformation, f\u00fcr die es einen finanziellen und strategischen Partner braucht?<\/p>\n
Es bleibt letztendlich eine strategische Fragestellung. Mit der sollte man sich fr\u00fchzeitig auseinandersetzen; nicht erst zw\u00f6lf Monate vor dem geplanten Renteneintritt. Und das sollte explizit geschehen. Bei Unternehmen, die (noch) diese hohe Abh\u00e4ngigkeit vom Gr\u00fcnder und CEO aufweisen, geh\u00f6rt das in die Strategie hinein. Sicher nicht gleich bei der Unternehmensgr\u00fcndung, aber etwa zehn Jahre vor dem geplanten oder erwarteten Ruhestand.<\/p>\n
Dann haben auch Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter die Gewissheit, dass an ihre Zukunft und die Zukunftsf\u00e4higkeit des Unternehmens gearbeitet wird. Am Ende bleibt es eine strategische Fragestellung, die aber besser am Anfang gestellt wird.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Am liebsten 65-j\u00e4hrige! \u201eAm liebsten sind uns die 65-j\u00e4hrigen CEOs und Eigent\u00fcmer, die ihr Unternehmen verkaufen wollen. Unter sechzig nehmen wir generell kein Mandat an.“ Selten begegnet man einer derart pointierten Zielgruppendefinition. Zugegeben, es klingt ziemlich kompromisslos, wie dieser M&A-Berater seine Traumkunden beschreibt. Aus seiner Warte macht das durchaus Sinn. Je n\u00e4her der CEO und […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":3036,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[40,54],"tags":[59,52,46],"class_list":["post-3034","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-insight","category-newsroom","tag-buy-and-build","tag-pmi","tag-post-merger-integration"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3034","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3034"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3034\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3037,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3034\/revisions\/3037"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3036"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3034"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3034"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3034"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}