„Du sollst kein gutes Geld schlechtem hinterherwerfen!\u201c Dieser Satz von B\u00f6rsenlegende Andr\u00e9 Kostolany hat sich bei mir eingebrannt \u2013 irgendwo zwischen einem abgest\u00fcrzten Dotcom-Investment und einem Glas Rotwein. Und er schoss mir sofort wieder durch den Kopf, als mir ein Private Equity Fonds eine dieser ganz besonderen Ideen pr\u00e4sentierte: Sanieren durch Akquirieren.<\/p>\n
Die Geschichte lief ungef\u00e4hr so: Da gab es ein Portfoliounternehmen, das einfach nicht performen wollte. Klar, das Vorzeichen vor dem Ergebnis war noch positiv, aber die Zahl dahinter? Meilenweit entfernt von dem, was man sich im Business Case ausgemalt hatte. Als ich nach den wahrscheinlichen Ursachen fragte, kam vom zust\u00e4ndigen Partner prompt: „Die Prozesse sind das Problem.“ Die L\u00f6sung? Stand auch schon parat. Man wollte einfach ein weiteres Unternehmen aus der Branche kaufen, eines mit funktionierenden Prozessen, diese dann \u00fcbernehmen und Schwupps, l\u00e4uft der Laden.<\/p>\n
Zugegeben, Kostolanys Warnung greift hier nicht vollst\u00e4ndig. Sein Rat zielt ja auf passive Investments ab, vor allem auf Aktienk\u00e4ufe. Aber in der Situation eines Private Equity Fonds ist man alles andere als passiv. Man kannst aktiv eingreifen, Dinge bewegen. Und die vorgeschlagene Akquisition w\u00e4re genau das: eine aktive Intervention. Also lohnt es sich durchaus, die Sache gr\u00fcndlich zu durchleuchten, statt sie direkt vom Tisch zu wischen.<\/p>\n
Pauschall\u00f6sungen gibt es nicht, weder das reflexartige „blo\u00df kein Euro mehr reinpumpen“ noch das optimistische „wird schon gutgehen“. Im M&A Gesch\u00e4ft braucht es den scharfen Blick f\u00fcrs Detail: Probleme pr\u00e4zise identifizieren, Ursachen konsequent aufdecken.<\/p>\n
Was bedeutet es denn konkret, wenn etwas nicht richtig rund l\u00e4uft? Fehlt der funktionierende Zugang zum Markt? Reichen Qualit\u00e4t von Produkten oder Services nicht aus? Liegt der Automatisierungsgrad zu niedrig, was wiederum Prozesszeiten in die L\u00e4nge zieht oder Personalkosten explodieren l\u00e4sst?<\/p>\n
Ganz ehrlich: Mit „es liegt an den Prozessen“ kommt man auch nicht weit. Prozesse durchziehen die gesamte Wertsch\u00f6pfungskette an den unterschiedlichsten Stellen. Welche Prozesse genau machen Probleme? Warum lassen sie sich nicht einfach anpassen? Blockiert die IT-Applikationslandschaft? Fehlt es an Digitalisierung?<\/p>\n
Tats\u00e4chlich mangelt es manchmal schlicht an der n\u00f6tigen Gr\u00f6\u00dfe, um Skaleneffekte zu erzielen, die Wettbewerber l\u00e4ngst f\u00fcr sich nutzen. Wobei selbst dann eine Akquisition keine Erfolgsgarantie bietet, wie etwa die Getir\/Gorillas Transaktion vor drei Jahren eindr\u00fccklich demonstriert hat.<\/p>\n
Die Frage \u201eWie sollte das Target dann aussehen?“ lie\u00dfe sich herrlich simpel beantworten: Es braucht schlicht die ma\u00dfgeschneiderte L\u00f6sung f\u00fcr genau dieses Problem. Doch wie erkennt man die wirklich? Woher will man wissen, dass das, was das Target mitbringt, tats\u00e4chlich die passende L\u00f6sung ist, die am Ende beide Unternehmen wieder richtig zum Laufen bringt?<\/p>\n
Nehmen wir die Vertriebsprozesse als Beispiel. Selbst wenn beide Seiten die gleichen Produkte verkaufen, garantiert das noch lange nicht, dass die Vertriebsprozesse auch in einem anderen Markt funktionieren. Und dieser andere Markt muss nicht einmal ein anderes Land sein. Man denke nur an B2B versus B2C. Und nur weil per Definition eine Zielgruppe ins B2B Schema f\u00e4llt, hei\u00dft das noch lange nicht, dass alle dort wie Konzerne ticken.<\/p>\n
Je tiefer die L\u00f6sung im Inneren der Organisation verankert liegt, desto schwieriger wird die \u00dcbertragbarkeit. Ein spannender Fall: Das Unternehmen erbringt Dienstleistungen f\u00fcr Konsumenten. Filialbasiert, sehr personalintensiv, kurze Interaktionszeit mit dem Kunden. Die Prozesse zur Leistungserbringung funktionieren prinzipiell gut. Qualit\u00e4t und Effizienz stimmen. Das Problem: Das erforderliche Service Mindset fehlt \u2013 nicht so sehr in den Filialen, aber im ganzen Rest der Organisation. Selbst durch ein perfektes Target l\u00e4sst sich dieses Mindset unm\u00f6glich akquirieren. Das braucht immer einen ausdauernden Transformationsprozess.<\/p>\n
Egal, wo der Hund begraben liegt \u2013 wer bei der Target-Auswahl nicht gleichzeitig die sp\u00e4tere Integration mitdenkt, der sollte sich Kostolanys Mahnung einrahmen. Die Frage ist also nicht nur, ob das Target die passende L\u00f6sung hat, sondern besonders auch: Wie l\u00e4sst sich die L\u00f6sung aus dem Target \u00fcbertragen?<\/p>\n
Das zweite Detail aus jenem Gespr\u00e4ch? Der Satz: \u201eDas ist dann ja ein Merger of Equals.“ Falsch gedacht! Die Unternehmen sind alles andere als ebenb\u00fcrtig. Das eine l\u00e4uft rund, das andere nur mit Aussetzern. Wer hier das Label „Merger of Equals“ aufklebt, setzt die v\u00f6llig falschen Erwartungen.<\/p>\n
Noch mal kurz die Situation: Man hat die L\u00f6sung f\u00fcr seine Probleme gefunden. Diese L\u00f6sung kommt in Gestalt einer Add-on Akquisition daher. Man entscheidet sich f\u00fcr den Akquisitionsweg. Dann w\u00e4re es geradezu absurd, so zu tun, als k\u00f6nnten beide Organisationen jetzt gleichberechtigt aushandeln, wie sie miteinander verschmelzen m\u00f6chten.<\/p>\n
Die Realit\u00e4t dreht das Spiel komplett um. Man hat es mit einer Reverse-Integration zu tun, denn das Target bringt offensichtlich die \u00fcberlegenen Strukturen mit. Zugespitzt formuliert: Man integriert den K\u00e4ufer ins Target hinein. Die Wertsch\u00e4tzung, die man in klassischen Konstellationen dem Target entgegenbringt, geb\u00fchrt hier dem K\u00e4ufer.<\/p>\n
Daher die klare Empfehlung: Das Target nicht direkt durch das urspr\u00fcngliche Portfoliounternehmen akquirieren. Stattdessen die Transaktion \u00fcber das Akquisitionsvehikel abwickeln. So stehen beide Unternehmen zumindest nebeneinander, und die Organisation des Targets ordnet sich nicht versehentlich unter.<\/p>\n
Ausreichend Puffer bildet die Grundvoraussetzung f\u00fcr den Erfolg einer Sanierung durch Akquisition. Die Ausgangslage: Das urspr\u00fcngliche Unternehmen gl\u00e4nzt nicht gerade durch Profitabilit\u00e4t. Viel zu h\u00e4ufig kippt eine knapp positive Ertragslage ins Minus. Dann wird die Liquidit\u00e4t zum Engpass, die Zeit zum knappen Gut.<\/p>\n
Gleichzeitig tauchen immer unvorhergesehene Ereignisse auf. Diese verschlingen mindestens zus\u00e4tzliche Zeit, meist auch zus\u00e4tzliches Geld. Da kommt die Einf\u00fchrung eines wichtigen IT Systems, die weitere Migrationen nach sich zieht. Dort lassen sich die Produktionsprozesse zwar mit dem vorhandenen Maschinenpark abbilden, aber die Logistik steht pl\u00f6tzlich vor einer ungeplanten Herausforderung.<\/p>\n
Rutscht man durch solche Entwicklungen in einen Sanierungsfall, muss die angestrebte Transformation zur\u00fcckstehen. Das kann schnell ein oder zwei Jahre verschlingen. Unvorhergesehenes geh\u00f6rt zu jeder M&A Transaktion dazu, nur fallen die Auswirkungen hier deutlich schwerer ins Gewicht.<\/p>\n
In der Krise bleibt keine Zeit f\u00fcr Experimente. Das wirft die Frage nach klaren Ausschlusskriterien auf. Die Filter von der Longlist zur Shortlist sind bereits extrem eng und lassen kaum Targets durch. Die Anforderungen an ein passendes Target f\u00fcr die Sanierung durch Akquisition fallen knallhart aus.<\/p>\n
Handelt es sich beim urspr\u00fcnglichen Unternehmen um einen Restrukturierungsfall oder steckt es gar in akuter Insolvenzgefahr, gilt eine eiserne Regel: Finger weg von der komplexen Sanierung durch Akquisition.<\/p>\n
Manchmal f\u00fchrt der direkte Weg schneller ans Ziel. Wer ernsthaft erw\u00e4gt, die Sanierung gleich im bestehenden Unternehmen anzupacken, sollte sich fragen: Warum nicht auch die n\u00f6tige Transformation dort umsetzen? Das Risiko bleibt \u00fcberschaubar, und der Kapitalbedarf f\u00e4llt deutlich geringer aus.<\/p>\n
Ohnehin muss man f\u00fcr die Auswahl des richtigen \u00dcbernahmekandidaten die Probleme und ihre Ursachen gr\u00fcndlich durchleuchten und messerscharf identifizieren. Sonst droht die Gefahr, ein Target zu w\u00e4hlen, das zwar hervorragend dasteht, aber am eigentlichen Problem vorbeigeht.<\/p>\n
Sind Probleme und Ursachen erst einmal klar erkannt, liegt die L\u00f6sung fast immer auf der Hand. Und durch den Transformationsprozess muss die Organisation so oder so, auch bei der Sanierung durch Zukauf.<\/p>\n
Sanierung durch Akquisition \u2013 das klingt verlockend, ist aber alles andere als die Silver Bullet f\u00fcr angeschlagene Portfoliounternehmen. Wer diesen Weg einschl\u00e4gt, sp\u00fcrt schnell den enormen Druck, der auf solch einer Transaktion lastet. Denn hier geht es nicht nur darum, dass zwei Organisationen irgendwie, irgendwo, irgendwann zusammenwachsen. Nein, das Zusammenwachsen ist die zwingende Voraussetzung daf\u00fcr, dass die Rochade \u00fcberhaupt funktioniert.<\/p>\n
Wer denkt, mit frischem Kapital f\u00fcr Transaktion und Akquisition sei es getan, untersch\u00e4tzt die Sache gewaltig. Die eigentliche Herausforderung wartet n\u00e4mlich danach: die Transformation des Unternehmens. Und genau hier dr\u00e4ngt sich eine Frage geradezu auf, die man sich unbedingt ehrlich beantworten sollte: Warum steckt man nicht gleich die ganze Energie direkt in die Sanierung und Transformation des urspr\u00fcnglichen Unternehmens?<\/p>\n
Bevor man also vorprescht und wom\u00f6glich doch gutes Geld dem schlechten hinterherwirft, lohnt sich ein glasklarer Blick auf die tats\u00e4chliche Situation. Erst verstehen, was wirklich los ist \u2013 dann entscheiden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Wenn die Rettung teurer wird als das Problem „Du sollst kein gutes Geld schlechtem hinterherwerfen!\u201c Dieser Satz von B\u00f6rsenlegende Andr\u00e9 Kostolany hat sich bei mir eingebrannt \u2013 irgendwo zwischen einem abgest\u00fcrzten Dotcom-Investment und einem Glas Rotwein. Und er schoss mir sofort wieder durch den Kopf, als mir ein Private Equity Fonds eine dieser ganz besonderen […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":3076,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[40,54],"tags":[59,52,46],"class_list":["post-3075","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-insight","category-newsroom","tag-buy-and-build","tag-pmi","tag-post-merger-integration"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3075","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3075"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3075\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3077,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3075\/revisions\/3077"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3076"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3075"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3075"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/hardt-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3075"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}