REFERENZEN & CASES
Turnaround durch Standortkonsolidierung in der Automobilbranche
Ein Automobilzulieferer litt, wie so viele historisch gewachsene Standorte, unter seiner verteilten Produktion mit einem hohen Anteil in Hochlohnländern. Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit bleiben dabei ja gerne auf der Strecke. Deshalb erarbeiteten wir für ihn ein Konzept zur Standortkonsolisiderung und erstellten entsprechende Pläne zur Verlagerung der Produktion und der Produktionsanlagen. Wir begleiteten intensiv die ersten Schritte und bewiesen, dass unsere Pläne auch tatsächlich aufgingen. So das Vertrauen in unser Konzept gefestigt, und das Unternehmen konsolidierte alleine zuende.
Reorganisation der Forschung & Entwicklung in der Automobilbranche
Ein Automobilzulieferer wollte seine Forschung & Entwicklung (F&E) auf Vordermann bringen und sie effizienter machen, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Wir haben dieses Ziel durch eine Reorganisation seiner F&E-Standorte erreicht. Es gelang uns, durch eine Konsolidierung in Kompetenzzentren und die gleichzeitige Spezialisierung der einzelnen Standorte die Produktivität des F&E-Bereichs deutlich zu steigern und die Entwicklungszyklen des Automobilzulieferers zu verkürzen. Oder in verkürzten Worten: schneller, besser, mehr.
Umfangreiche Reorganisation in der Automobilbranche
Ein Automobilzulieferer hatte erkannt, dass ihm die Zukunft deutlich komplexere Produkte bescheren würde. Unser Job bestand darin, seine gesamte Organisation von Kopf bis Fuß mit Kind und Kegel so umzubauen, dass sie fit für die Zukunft wird. Wir haben uns um die Neufokussierung der drei Vorstands-Ressorts gekümmert. Wir haben die Projektorganisation auf den Kopf gestellt, optimiert und eingeführt. Wir haben sämtliche Zuständigkeiten innerhalb der Lieferkette geklärt, vom ersten Kundenanruf bis zur Auslieferung der fertigen Teile. Und dann konnte die Zukunft ruhig kommen.
Serviceorientierte Organisation in der Automobilbranche
Ein Unternehmen aus dem automobilen Servicebereich wollte ein profitables Geschäftsmodell skalieren, um es anschließend auf seine weniger erfolgreichen Standorte zu übertragen. Wir wiesen die Geschäftsführer darauf hin, dass das Unternehmen zuallererst eine Veränderung hin zu einer serviceorientierten Organisation bräuchte, um überhaupt erfolgreich wachsen zu können. Die neue serviceorientierte Organisation führten wir dann ein und stellten dabei von vornherein sicher, dass sie wachstumsfähig und skalierbar war. Die organisatorischen und kulturellen Veränderungen begannen ganz oben auf der Vorstandsebene und zogen sich bis zum Standortleiter durch. Mit regelmäßigen Workshops und individuellen Coachings konnten wir alle Beteiligten motivieren, den neuen Weg mitzugehen und nach und nach das gesamte Unternehmen zum Umdenken bewegen.
Umfangreiche Post-Merger-Integration im Finanzwesen
Zwei deutsche Finanzdienstleister mit mehreren tausend Mitarbeitern hatten fusioniert. Wir standen vor der Herausforderung, nicht nur eine neue Organisationsstruktur zu entwerfen, sondern „nebenbei“ auch gleich die richtige Größe des neuen Unternehmens zu definieren. Im Rahmen der Implementierung begleiteten wir auch die Umsetzung – im wahrsten Sinne des Wortes, denn etwa 50 % der Mitarbeiter zogen standortübergreifend in neue Büros um.
Strategische Allianz von Chemie- und Automobilbranche
Ein etablierter Chemiekonzern wollte seine Vertriebsaktivitäten in der Automobilbranche ausbauen. Wir empfahlen ihm die Kooperation mit einem automobilen Entwicklungsdienstleister. So kam er viel früher, nämlich bereits im Entwicklungsprozess, mit den Automobilherstellern ins Gespräch und konnte seine Lösungen platzieren. Wir definierten sämtliche Dimensionen der Zusammenarbeit zwischen den beiden Kooperationspartnern und sorgten Schritt für Schritt dafür, dass sie immer intensiver wurde. Seitdem bringt unser Kunde seine Produkte hocheffizient unter die Haube.
Internationale Post-Merger-Integration in der Baustoffbranche
Ein amerikanischer Baustoff-Hersteller hatte im Rahmen seiner Buy-&-Build-Strategie eine Menge Standorte in Europa zugekauft. Für den Integrationsprozess holte er uns ins Boot, damit wir uns um die Vereinheitlichung der Prozesse und der IT-Landschaft kümmern. Wir sollten den neu erworbenen Unternehmen nicht einfach die Prozesse und Systeme der Muttergesellschaft überstülpen, sondern Best-Practices und Optimierungspotenziale für die gesamte Gruppe identifizieren. Diese haben wir dann auch erfolgreich implementiert und unserem Kunden das Beste aus 13 Welten beschert.
Turnaround in der Automobilbranche
Ein Zulieferer hatte sein Produktportfolio auf die Zukunft ausgerichtet, die sich in der Automobilindustrie bekanntermaßen rasant wandelt. Dafür wurde er auch mit guten Aufträgen belohnt. Doch dann veränderte sich der Markt schon wieder, und der Automobilzulieferer geriet durch die neue Komplexität in eine Schieflage. Aus dieser befreiten wir ihn mittels eines umfangreichen Stabilisierungs- und Optimierungsprogramms. Damit konnten wir sowohl das operative Geschäft als auch die finanzielle Situation des Unternehmens wieder stabilisieren und den Turnaround einleiten. Um die Nachhaltigkeit des Programms sicherzustellen, standen wir dem Unternehmen langfristig beratend zur Seite. Und da stehen wir immer noch, wenn auch immer seltener. Was uns beides sehr freut.
Buy & Build-Strategie im Gesundheitswesen
Ein Private-Equity-Investor wollte, dass sein Anbieter von Laboranalytik durch eine Buy & Build-Strategie deutlich wächst. Durch gezielte Standardisierung oder Spezialisierung einzelner Dienstleistungen sollte er effizienter werden und an den einzelnen Standorten auf die kritische Menge kommen. Gemeinsam mit dem Investor haben wir die Strategie dafür entwickelt. Wir haben die Wertschöpfungs-Hebel herausgearbeitet und erste Targets identifiziert. Das stolze Ergebnis war ein Zuwachs auf ganzer Linie: Leistung, Umsatz und Profitabilität stiegen an allen bestehenden Standorten. Und der Investor hatte auch gleich den Blueprint für die Erfolgssicherung neuer Zukäufe.
Buy & Build-Strategie in der Automobilbranche
Ein Private-Equity-Fonds hatte ein erfolgreiches Portfoliounternehmen im Automobilservicebereich und wollte aus dem Geschäftsmodell noch mehr herausholen. Er verordnete dem Unternehmen Wachstum durch Unternehmenszukäufe und die Eröffnung neuer eigener Standorte. An diesem Punkt kamen wir ins Spiel: Wir entwickelten die gesamte Strategie und den Umsetzungsplan für die Expansion. Die ersten wichtigen Schritte haben wir dann auch noch selbst begleitet, vom Target-Search über Due-Diligence und Verhandlungen bis hin zur Integration. Dabei waren wir so gründlich, dass wir uns im weiteren Prozess selbst überflüssig gemacht haben. Wie schön für unseren Kunden.
Carve-out im Finanzwesen
Wie trennt man im laufenden Betrieb einen Geschäftsbereich aus einem Finanzdienstleistungsunternehmen heraus, insbesondere wenn man noch gar nicht weiß, wer der Käufer sein wird? Da Prozessgeschwindigkeit für unseren Kunden an erster Stelle stand, fingen wir gleich zu Beginn des M&A-Prozesses mit den Carve-out-Vorbereitungen an. Wir haben die IT-Landschaften voneinander getrennt, Daten migriert und Serviceverträge für den Betrieb nach Closing aufgesetzt. So ist die Operation am offenen Kundenherzen geglückt, das seitdem begeistert für uns schlägt.
Carve-out und Lean Integration in der Automobilbranche
Ein Portfoliounternehmen eines Private-Equity-Fonds im Automobilbereich war auf Wachstumskurs. Ein strategischer Zukauf wurde getätigt. Wir standen vor der Herausforderung, das neue Unternehmen möglichst flott aus seinem alten Rahmen herauszuschneiden (Carve-out) und in die neue Unternehmensgruppe zu integrieren. Dazu gehörte auch ein Rebranding in Turbozeit. Wir haben für eine schnelle und schlanke Eingliederung gesorgt (Lean Integration) und konnten gewährleisten, dass drei Monate nach Closing kein Logo des alten Eigentümers mehr im Unternehmen zu sehen war.
Internationale Post-Merger-Integration einer Add-on-Investition im Investitionsgütersektor
Ein Werkzeugmaschinenhersteller hatte eine Add-on Investition in ein Unternehmen getätigt, um sich damit einen neuen Markt zu erschließen. Für diese Kundengruppe hatte das neue Unternehmen bereits Vertriebsorganisationen in denselben Ländern wie er. Unsere Aufgabe war es, im Integrationsprozess alle 12 Länderorganisationen mit ihrem bunten Mix an Unternehmenskulturen zusammenzuführen. Dabei sollten wir zentrale Funktionen definieren und zusammenlegen. Und zwar schnell. Deshalb begannen wir bereits vor Closing mit der gemeinsamen Planung und förderten dabei intensiv die unternehmerische Völkerverständigung. Die neue Vertriebsorganisation war drei Monate nach Closing live.
Strategische Allianz in der Automobilbranche
Ein Automobilentwickler war auf der Suche nach einem strategischen Partner, mit dem er einen vollständigen „schlüsselfertigen” Antriebsstrang auf den Markt bringen konnte. Wir hatten die Aufgabe, den Markt der Entwicklungsdienstleister im Automobilsektor für ihn zu scannen und vielversprechende Kandidaten zu definieren. Wir sprachen die infrage kommenden Unternehmen an und bewerteten sie. Zusammen mit unserem Kunden entschieden wir uns für einen Favoriten und begleiteten die Verhandlungen. Heute sind die beiden Automobilunternehmen erfolgreich verkuppelt.
