Mit agilen Prinzipien zum Akquisitionsziel

von admincf | Juni 10, 2025 | Insight, Newsroom

Der Agile Albtraum des Paul M.

Paul war überzeugt: Diesmal wird alles anders. Kein starres Gant-Chart, keine endlosen Excel-Tabellen, keine Wasserfall-Logik von gestern. Sein PMI-Projekt – ein mittelgroßer, aber politisch heikler Merger – wird agil. Mit Daily Stand-ups, Backlog Groomings und natürlich: Re-priorisierungen „on the fly“. Paul las gerade Scrum für Dummies, als das erste Thema kippte.

Die Integration des Vertriebsteams, eigentlich „Top Priority“, wurde vertagt – „weil Finance gerade lauter schreit“. Zwei Wochen später verschob HR den Onboarding-Prozess, „weil das Target-System noch nicht angebunden ist“. Und als Paul in Sprint 3 feststellte, dass keines der Teams mehr wusste, woran das andere arbeitet, beschloss er, die Retrospektive zur Krisensitzung umzuwidmen.

Das Einzige, was sich regelmäßig bewegte, war die Prioritätenliste. Dafür blieb die Timeline konstant: verspätet. Paul lächelte tapfer durch das tägliche Chaos, klammerte sich an agile Manifeste – und wünschte sich insgeheim nichts sehnlicher als einen ehrlichen, altmodischen Projektplan. Mit Meilensteinen, Deadlines und bitte, bitte: Klarheit darüber, wer wann was zu tun hat.

Agil ist gut. Aber vielleicht nicht hier? Nicht jetzt? Nicht so?

Agile Projektprinzipien – jenseits von Post-Its und Stand-ups

Agile Projektprinzipien und insbesondere Frameworks wie Scrum sind keine bloßen Werkzeuge oder Methoden. Sie sind Denkmodelle. Ihre Grundlagen bilden unter anderem die drei Säulen kontinuierlicher Verbesserung: Transparenz, Überprüfung und Anpassung; das Agile Manifest, die zwölf agilen Prinzipien sowie die fünf Scrum-Werte: Engagement, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut.

Diese Prinzipien und Werte bilden einen flexiblen Rahmen, wie (Software-Entwicklungs-)Projekte umgesetzt werden können. Dahinter stehen zwei zentrale Ideen. Iterativ-inkrementelles Vorgehen, um Veränderungen und externe Einflüsse besser aufgreifen zu können, und Fokus auf den Kundennutzen, um Ergebnisse mit dem höchsten Mehrwert zu liefern.

Zum agilen Rahmen gehören unter anderem die Rollen Product Owner und Scrum Master, die Artefakte Product Backlog und Sprint Backlog sowie die Ereignisse Sprint, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospective. Die ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammenden Konzepte dürfen jedoch nicht einfach unverändert übernommen werden. Sie benötigen eine Übersetzung in die Welt von Mergers & Acquisitions und Post Merger Integration.

Integration Backlog – Was wirklich zählt

Was soll erreicht werden? Diese zentrale Frage wird in der Softwareentwicklung meist über den Kundennutzen beantwortet. Doch wer ist bei einer Post Merger Integration eigentlich der Kunde?

Bei einem so komplexen Vorhaben wie einer Post Merger Integration gibt es nicht nur viele, sondern auch sehr unterschiedliche Kundengruppen. Um die Begriffsverwirrung zu vermeiden, sprechen wir besser von Stakeholdern. Zu diesen zählen die üblichen Verdächtigen: Eigentümer, Mitarbeitende beider Unternehmen (einschließlich Geschäftsführung oder Vorstand), (Regulierungs-)Behörden wie etwa Finanzämter, Lieferanten, Finanzierer und nicht zuletzt die „echten“ Kundinnen und Kunden der Unternehmen.

Das sind in der Tat viele, und genau das erklärt, warum eine Post Merger Integration als so komplex gilt. Unterschiedliche Stakeholder bringen unterschiedliche Bedürfnisse mit, die berücksichtigt werden müssen. Der Integration Backlog füllt sich entsprechend schnell mit vielfältigen Zielen aus dem Bereich Housekeeping, aber auch mit den dealspezifischen Zielen der Value Creation.

Der Integration Backlog enthält nicht die einzelnen Arbeitsschritte. Stattdessen führt er Ziele auf, die erreicht werden sollen. Ziele, die sich klar aus den Bedürfnissen der Stakeholder ableiten lassen. Folgt man einer Priorisierung dieser Bedürfnisse, können auch die Einträge im Integration Backlog entsprechend priorisiert werden.

Diese Priorisierung orientiert sich in der Regel an vorgegebenen Meilensteinen, etwa Berichtspflichten, Messeauftritten oder den Zielen aus der Deal-Story. Und: Diese Priorisierung ist nicht allgemeingültig, sondern immer situations- und akquisitionsspezifisch.

Schon am Day One enthält der Integration Backlog eine Vielzahl an „Must-Dos“. Die gute Nachricht, sie müssen nicht alle sofort erledigt werden. In vielen Fällen hat sich eine Einteilung nach der Logik First 10 Days, First 30 Days, First 100 Days, Beyond 100 Days bewährt, um schnell zu clustern und den Fokus auf die Umsetzung zu richten.

Der Integration Backlog ist kein statisches Dokument. Das entspricht einem der Grundprinzipien agiler Projektarbeit. Elemente können im Verlauf des Projekts ergänzt, entfernt oder neu priorisiert werden. Auch die ursprüngliche Gewichtung kann sich mit der Zeit verändern. Der Vorteil dieses Denkmodells für die komplexe Post Merger Integration: Man kann schnell starten und direkt in die Umsetzung gehen – ohne zuvor alles bis ins kleinste Detail durchgeplant haben zu müssen.

Integration Sprint – Oder ist es ein Marathon?

Die klassische Post Merger Integration gleicht eher einem Marathon als einem Kurzstreckenlauf. Bis eine Integration vollständig abgeschlossen ist, vergehen nicht selten 18 Monate oder mehr. Vielleicht sollte man die Post Merger Integration sogar mit einem Ultralauf vergleichen, mit Distanzen von 100 Kilometern und mehr.

Die Idee, in kurzen Abständen Ergebnisse zu erzielen und kleine Erfolge feiern zu können, ist nur eine der Überlegungen hinter dem Konzept des Integration Sprints – aber im Hinblick auf das Prinzip „Zusammenwachsen durch zusammen wachsen“ eine besonders zentrale. Denn so werden erste Früchte der gemeinsamen Arbeit bereits nach kurzer Zeit sichtbar und nicht erst nach vielen Monaten. Die Menschen und Organisationen wachsen so Schritt für Schritt ein Stück weiter zusammen.

Ein Integration Sprint dauert in der Regel zwei bis vier Wochen. Die exakte Dauer wird jeweils im Vorfeld festgelegt. Und genau hier zeigt sich ein weiterer Vorteil des Ansatzes. Dieser überschaubare Zeitraum lässt sich viel einfacher und verlässlicher planen. Eine vollständige Planung über sechs, neun oder gar zwölf Monate hinweg ist hingegen wesentlich aufwändiger und deutlich ungenauer. Auch der Einsatz verfügbarer – insbesondere interner – Ressourcen lässt sich innerhalb dieses kurzen Rahmens besser einschätzen und effizienter steuern.

Auf diese Weise kommt man schneller in die gemeinsame Aktivität. Durch die hohe kurzfristige Planungssicherheit entstehen weniger Abweichungen vom Plan, was wiederum die Zufriedenheit im Integrationsteam erhöht. Und wieder wächst man wächst ein Stück weiter zusammen.

Während eines Integration Sprints können sich die Teammitglieder voll und ganz auf die anstehenden Themen und konkreten Ergebnisse konzentrieren. Anforderungen und Prioritäten bleiben während dieser Phase konstant. Und dank der Kürze des Sprints können neue Priorisierungen bis zum nächsten Sprint warten, ohne in die laufenden Aktivitäten einzugreifen.

Zentrale Elemente eines Integration Sprints sind der Integration Review und die Integration Retrospective am Ende des jeweiligen Sprints sowie das Integration Daily, das wie der Name schon sagt täglich stattfindet.

Integration Review – Mehr als Abhaken

Transparenz und Feedback sind zentrale Prinzipien agiler Projekte. Im Integration Review werden sie systematisch verankert. Am Ende jedes Sprints berichten die Teammitglieder, was sie erreicht haben. Der PMI Owner und die Stakeholder geben Rückmeldung zu den präsentierten Ergebnissen.

Auf diese Weise werden die „Kundinnen und Kunden“ der Integration regelmäßig eingebunden und bleiben über die aktuellen Themen und Fortschritte informiert. Das Integrationsteam erhält wertvolle Hinweise darauf, ob die Integration in die richtige Richtung verläuft, ob die erreichten Ergebnisse den Erwartungen der Stakeholder entsprechen und ob womöglich zu weit oder nicht weit genug integriert wurde.

Alle Beteiligten bleiben durch die hohe Frequenz der Integration Reviews kontinuierlich in den Integrationsprozess eingebunden. Die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Ergebnissen verhindert ein reines Task-Tracking – eine typische Falle klassischer Großprojekte, bei der lediglich das Abarbeiten von Aufgaben im Vordergrund steht, ohne die Ergebnisse inhaltlich zu hinterfragen. Im Integration Review werden zudem neue oder zusätzliche Anforderungen identifiziert und bei Bedarf direkt in den Integration Backlog aufgenommen.

Integration Retrospective – Internal Only

Neben dem „externen“ Format des Integration Review ist die Integration Retrospective eine „interne“ Veranstaltung. Sie richtet sich ausschließlich an das Integrationsteam und findet ebenfalls am Ende jedes Sprints statt. Vereinfacht gesagt werden dabei zwei zentrale Fragen reflektiert. Was ist im aktuellen Sprint gut gelaufen? Und was sollte im nächsten verbessert werden?

Dabei geht es nicht um die Arbeitsergebnisse, sondern um die Zusammenarbeit im Team. Im Fokus stehen der Umgang miteinander, die Kommunikation sowie die Zusammenarbeit innerhalb des Integrationsteams. Eine weitere wichtige Dimension der Retrospective ist die Interaktion mit Stakeholdern und anderen Personen außerhalb des Teams. Hatte das Integrationsteam ausreichend Gelegenheit, sich auf die relevanten Themen zu konzentrieren oder war es zu sehr durch äußere Einflüsse abgelenkt?

Gerade hier sind der Integration Master und der PMI Owner gefragt. Sie tragen die Verantwortung dafür, den nötigen Rahmen zu schaffen, damit das Team effektiv arbeiten kann.

Die Integration Retrospective dient nicht nur der operativen Verbesserung der Projektarbeit, sie fördert auch das kulturelle Verständnis zwischen den beteiligten Organisationen. Denn wenn offen über die Zusammenarbeit gesprochen wird, treten kulturelle Unterschiede ganz automatisch zutage. Durch die regelmäßige Auseinandersetzung damit, und die gemeinsame Überlegung, wie man mit diesen Unterschieden umgehen will, entsteht kulturelle Integration quasi als Nebenprodukt.

Integration Daily – Jeden Tag!

Bleibt noch das zentrales Element Integration Daily. Wie der Name schon sagt, findet es täglich statt. Es handelt sich dabei um ein kurzes Koordinationstreffen der Mitglieder des Integrationsteams. Ziel ist es, Transparenz zu schaffen. Alle wissen, woran die anderen aktuell arbeiten. Abhängigkeiten werden aufgedeckt und geklärt, Hindernisse identifiziert und es kann gezielt um Unterstützung gebeten werden.

Gerade in der Frühphase der Integration, zur Vorbereitung auf den Day One und in den ersten Tagen danach empfiehlt sich die tägliche Durchführung des Integration Daily ausdrücklich. In dieser Phase treten immer ungeplante oder unvorhergesehene Herausforderungen auf, sodass diese kurze Abstimmung einen spürbaren Effektivitätsgewinn bringt.

Im weiteren Verlauf des Projekts kann die Frequenz des Integration Daily angepasst werden, etwa auf zwei- bis dreimal pro Woche oder, bei entsprechend geringerem Abstimmungsbedarf, auf ein Integration Weekly. Besonders nach den ersten 100 Tagen, wenn die Teammitglieder nicht mehr überwiegend in die Integrationsarbeit eingebunden sind, sollte der Rhythmus des Daily Meetings dem jeweiligen Projektverlauf sinnvoll angepasst werden.

PMI Owner – Einer für Alle

Jede Integration braucht jemanden, der ihren Wert (er)kennt und Verantwortung für ihren Erfolg übernimmt. Das ist die Rolle des PMI Owners. Häufig werden für diese Funktion operativ verantwortliche Geschäftsführer oder Vorstandsmitglieder als Projektleitung der Post Merger Integration benannt. Das ist möglich, in der Praxis jedoch stoßen wir regelmäßig an die Grenzen dieses Ansatzes.

In der agilen Welt ist der Product Owner – in unserem Fall der PMI Owner – die Person, die die geschäftliche Perspektive des Projekts im Blick behält. Im Kontext einer Post Merger Integration bedeutet das: die Integration in die Unternehmensstrategie und Akquisitionsziele zu übersetzen und umgekehrt. Der PMI Owner stellt also die Verbindung zwischen den Integrationsaktivitäten und der übergeordneten strategischen Vision der Akquisition her.

Dementsprechend ist der PMI Owner auch verantwortlich für die Priorisierung des Integration Backlogs und für die Festlegung der Sprint-Ziele. Diese orientieren sich an strategischen Vorgaben, Akquisitionszielen sowie externen Meilensteinen, etwa Berichtspflichten oder regulatorischen Fristen.

Während eines Sprints steht der PMI Owner dem Integrationsteam als Sparringspartner zur Seite, um offene Fragen schnell zu klären. Das hat den Vorteil, dass das Team nicht auf Feedback aus Steering Committees oder andere Eskalationsrunden warten muss. Der Sprint bleibt dadurch fokussiert und effizient.

Das setzt allerdings voraus, dass der PMI Owner ständig für das Integrationsteam verfügbar ist. Und genau hier zeigt sich ein Zielkonflikt, die operativ verantwortlichen Geschäftsführer sind immer stark in das Tagesgeschäft eingebunden, so dass ihre kontinuierliche Verfügbarkeit für die Integration unmöglich ist. Deshalb greift die Idee, diese Führungspersonen als PMI Owner einzusetzen, in der Praxis häufig zu kurz.

Integration Master – Die echten PMI Expertinnen und Experten

Neben dem PMI Owner, der die Verbindung zur Unternehmensstrategie und zu den Akquisitionszielen hält, sind der oder die Integration Master die zentrale Fachpersonen für die Post Merger Integration. Sie wissen genau, wie Zusammenwachsen gelingt und welche Housekeeping-Themen typischerweise zu bearbeiten sind.

Integration Master sind Möglichmacher, Transformationsagenten, Moderatorinnen und Moderatoren – und mitunter auch Mediatorinnen oder Mediatoren. Sie vernetzen die verschiedenen Workstreams, beseitigen Blockaden innerhalb der Teams und sorgen für reibungslose Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg. Während der PMI Owner vor allem die „Außenwelt“ außerhalb des Integrationsteams im Blick hat, sind die Integration Master innerhalb des Teams aktiv, als treibende Kraft und operative Unterstützung.

Nicht zuletzt spielen sie eine zentrale Rolle bei der kulturellen Integration. Ihre Erfahrung aus zahlreichen Post Merger Integration Projekten und anderen Transformationen macht sie zu Schlüsselfiguren, wenn es darum geht, unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammenzuführen.

Agil in der Post Merger Integration?

Ja – aber sinnvoll. Nicht, weil es gerade „hip“ ist. Agilität ist kein Allheilmittel. Doch gerade bei Projekten vom Kaliber eines Ultralaufs, wie es eine Post Merger Integration häufig ist, hilft das Sprint-Prinzip, den Fokus zu bewahren und die verfügbaren Ressourcen gezielt einzusetzen.

Überträgt man die Werte des Agilen Manifests auf die Post Merger Integration, ergibt sich folgendes Bild.

Individuen und ihre Interaktion stehen über Prozessen und Werkzeugen. Genau das fördert das Zusammenwachsen der Menschen beider Organisationen. Alte Grenzen werden überwunden – eine neue, gemeinsame Organisation entsteht.

Funktionierende Organisation steht über umfangreicher Prozessdokumentation. Der Fokus liegt auf echter Zusammenarbeit und Funktionalität innerhalb einer (neuen) Organisation, nicht auf Schein und Schattenprozessen.

Zusammenspiel mit der Unternehmensstrategie und den Akquisitionszielen steht über der reinen Erstellung von Projektplänen. Die Integration wird nicht zum Selbstzweck durchgeführt, sondern ist die Basis für die Erreichung der Akquisitionsziele.

Reagieren auf Veränderungen steht über dem strikten Befolgen eines Plans. Ziel ist eine resiliente und nachhaltige neue Organisation, die nicht nur die geplanten Ziele erreicht, sondern sich darüber hinaus weiterentwickeln kann.

Die formalen agilen Elemente – von der klaren Zielsetzung im Sprint über das tägliche Integration Daily bis hin zu Integration Review und Integration Retrospective – schaffen einen verbindlichen Rahmen, der zugleich Raum für Fokus und Konzentration ermöglicht. PMI Owner und Integration Master stellen sicher, dass dieser Rahmen eingehalten wird und wirksam bleibt.

Die Rolle der IT in Buy & Build Projekten

von admincf | Mai 2, 2025 | Insight, Newsroom

Märchenstunde mit Systemstau

Der Hase sprintet – doch der Igel sitzt bereits am Ziel. Der Hase ist nicht nur völlig außer Atem, sondern auch außer sich vor Ärger. „Mir macht das nichts“, sagt der Igel nur, „ich bin schon hier.“ So wiederholt sich das ganze Spiel dreiundsiebzigmal. Doch beim vierundsiebzigsten Mal schafft es der Hase nicht mehr bis ins Ziel.

Die Geschichte kennen wir – sie klingt zwar märchenhaft, ist aber dennoch wahr, zumindest laut den Brüdern Grimm. Es gibt zwar nur wenige Buy & Build Cases, bei denen tatsächlich 74 Add-ons integriert werden. Doch was, wenn diesmal nicht die IT der Hase ist, sondern selbst die Rolle des Igels schlüpft?

IT in Buy & Build: Der unterschätzte Engpass

In den meisten Fällen sitzt die IT nicht von Beginn an mit am Tisch, wenn im Rahmen der Due Diligence das Target analysiert wird – selbst dann nicht, wenn sie maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt, wie etwa im Bereich Financial Services.

Wie oft wird die IT aus Management-Präsentationen herausgehalten, weil sie kritische Fragen stellt? Weil sie nach dem Budget für die IT-Integration fragt? Weil ihre abgesicherten Migrationspläne den gesamten Deal zu verzögern drohen?

Dann kommt der Day One – und es gibt keinen Plan für die IT-Integration, kein Budget für die erforderliche Datenmigration und keine zusätzlichen Kapazitäten für den dafür notwendigen Aufwand. „Das kann warten. Ist ja nicht so dringend.“

Ein paar Monate später folgt die Ernüchterung: Die Ziele der Akquisition wurden verfehlt. Das angestrebte Cross-Selling bleibt aus. Der gegenseitige Zugriff auf Produkte und Kundendaten ist zu umständlich und zeitintensiv.

Woran liegt das? Wenn Schnittstellen schlecht oder gar nicht definiert sind, passen die Daten im Prozess nicht zusammen. Informationen müssen doppelt, dreifach – oder vierundsiebzigfach – gepflegt werden. So entsteht ein idealer Nährboden für jede Menge Schatten-IT.

Das ist nicht nur ineffizient wegen des hohen Mehrfachaufwands – von den qualitativen Einbußen ganz zu schweigen. Es ist auch ein Grund für Ineffektivität, verpasste Innovationschancen und verzögerte Produkteinführungen. Mit anderen Worten: ein Verlust an Wertschöpfung. Willkommen im Märchenwald der verlorenen Integrationschancen.

Was IT leisten könnte, wenn man sie lässt

Beginnen wir mit einem klassischen No-Brainer: Die Datenharmonisierung lässt sich bereits vor dem Closing anstoßen. Dabei müssen keine Daten ausgetauscht werden – was regulatorisch ohnehin meist untersagt ist –, aber es ist möglich, sich über Formate und Anforderungen an die Datensätze abzustimmen und die vorhandenen Informationen entsprechend vorzubereiten.

Frühzeitig zu starten bedeutet nicht nur, früher fertig zu sein, sondern im weiteren Verlauf auch weniger Doppelarbeit. Ab dem Zeitpunkt der Abstimmung können neue Daten direkt „richtig“ eingepflegt werden. So entsteht sofort mehr Kapazität für echte Wertschöpfung – etwa durch zusätzliche Cross-Selling-Aktivitäten.

Die Stimme der IT ist oft kritisch. Das ist so. Und in diesem Satz fehlt bewusst das Wort „leider“. Denn die IT trägt die Verantwortung, komplexe Prozesse digital zu unterstützen und zu automatisieren – möglichst schnell, möglichst reibungslos, möglichst fehlerfrei.

Für diesen Anspruch muss sie zwangsläufig auf Details achten. Sie braucht den Blick für Ausnahmesituationen – auch wenn diese selten auftreten. Doch früher oder später passiert es, meist ohne Vorwarnung.

Diese kritische Haltung sollte man nicht verteufeln. Die IT – in der Rolle des Advocatus Diaboli – erkennt Stolpersteine. Und wenn man sie lässt, entwickelt sie Lösungen, um diese Hindernisse rechtzeitig aus dem Weg zu räumen.

Eine IT, die ständig Feuerwehr spielen muss, ist damit beschäftigt, bereits entstandene Probleme zu beheben und hinterher aufzuräumen. Was dann oft fehlt, ist die Zeit, um in Ruhe über tragfähige Lösungen für komplexe Herausforderungen nachzudenken.

Kreative Hacks lassen sich nicht erzwingen – und schon gar nicht übers Knie brechen. Manchmal genügt es, der IT einfach eine Woche mehr Zeit und den nötigen Freiraum zu geben, um mit einer durchdachten nachhaltigen Lösung aufzuwarten. Das spart am Ende nicht nur Zeit, sondern meist auch Geld.

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits am Day One elektronisch miteinander vernetzt sind, fördert das das Zusammenwachsen entscheidend. Jeder kann jede und jeden finden und ansprechen – über Standort- oder Unternehmensgrenzen hinweg, dank E-Mail und Videokonferenz.

Voraussetzung ist allerdings, dass Kontaktdaten leicht auffindbar sind. Muss man erst mühsam nach den E-Mail-Adressen im Target suchen, unterbleibt die Einladung zum Meeting womöglich ganz.

Ein gegenseitiger Zugriff auf die Intranets unterstützt auch die kulturelle Integration. So lassen sich Einblicke in die „Anderen“ gewinnen, Unterschiede wahrnehmen und Gemeinsamkeiten entdecken.

Die IT kann Brückenbauer zwischen Alt und Neu sein. Vieles ist möglich, wenn man sie frühzeitig einbindet – und ihr den notwendigen Freiraum gibt. Das gilt im Grunde für jede Integration.

Buy & Build braucht Built-to-Buy

Buy & Build entfaltet sein volles Potenzial nur auf einer tragfähigen Plattform. Dafür braucht es eine leistungsfähige Organisation mit effizienten, stabilen Prozessen – und das wiederum setzt ein solides IT-Fundament voraus: eine modulare, skalierbare IT-Applikationslandschaft.

Dazu gehört Vorbereitung – und vor allem ein frühzeitiges Einbinden der IT in die strategischen Überlegungen zur Buy & Build Strategie. Ist die IT nicht „built to buy“, fehlt das Fundament, auf dem alles aufbaut. Und selbst der kreativste Plattformarchitekt erschafft in diesem Fall kein belastbares Konstrukt, sondern ein fragiles Konglomerat, das früher oder später einstürzt.

Geht es dann nicht nur um „more of the same“, reichen skalierbare Prozesse allein nicht mehr aus. Umso wichtiger ist es, dass auch Modularität von Anfang an mitgedacht wird. Wie sollen KI-Agents zentrale Prozesse übernehmen, wenn die Datenbasis nicht konsistent ist? Wenn zum Beispiel in einem Unternehmen Bohrlöcher in Zentimetern angegeben werden – und im anderen in Zoll?

Eine IT, die tief in die Prozesse eingebunden ist und ein ausgeprägtes Verständnis für das Geschäft mitbringt, kann zusätzliche Synergiepotenziale erschließen – nicht nur zur Effizienzsteigerung, sondern auch für Wachstum und Innovation.

Eine „built to buy“ IT kennt ihre Applikationslandschaft wie aus der Westentasche – und hat auch die Hoheit über Anpassungen und Erweiterungen. Hätte der Igel die Karte nicht gekannt – wie hätte er dann vor dem Hasen am Ziel sein können?

Der Igel ist kein Besserwisser. Er hat einfach früher angefangen

Die IT ist nicht langsam – sie ist gründlich. Wer möchte schon, dass auf der Rechnung der falsche Mehrwertsteuersatz steht oder dass ein Kunde die falsche Lieferung erhält, nur weil beide Empfänger zufällig Meyer heißen?

Eine mögliche Lösung für die Rolle der IT in Buy & Build Projekten liegt – ganz märchenhaft – in Buxtehude. Das Märchen „Dat Wettlopen twischen den Hasen un den Swinegel up de lütje Heide bi Buxtehude“ (Brüder Grimm, 1843) liefert die Idee: Wie kann der Igel immer schon am Ziel sein?

Ganz einfach: Er ist an beiden Stellen gleichzeitig. Ein Teil der IT sorgt für den stabilen Betrieb der bestehenden Systeme („run the platform“), während ein anderer Teil die Plattform aktiv weiterentwickelt und von Anfang an in M&A-Transaktionen eingebunden ist („build & integrate the platform“).

Der regelmäßige Austausch zwischen beiden Teams ist essenziell. Nur so lernen sie voneinander und entwickeln die Plattform kontinuierlich weiter. „…und beide gingen vergnügt miteinander nach Hause: und wenn sie nicht gestorben sind …“

In Buy & Build Projekten entscheidet nicht die Geschwindigkeit des ersten Zukaufs – sondern die Konsistenz des vierten. Wer bis dahin keine belastbare Plattform aufgebaut hat, rennt zwar mit hoher Geschwindigkeit – aber eben im Kreis. Und bricht irgendwann erschöpft zusammen.

Und die IT?
Die war schon da –
wenn man sie rechtzeitig fragt.

Künstliche Intelligenz in der Post Merger Integration

von admincf | März 30, 2025 | Insight, Newsroom

Post Merger Integration am Strand

pmiGPT: Guten Morgen, Peter, Was kann ich für Dich tun?
Wenn ich mir die Meilensteine unseres letzten Targets ansehe und deine E-Mail-Kommunikation zu den Closing-Conditions berücksichtige, dann müsste das Closing in den nächsten Tagen anstehen.
Wollen wir uns nicht einmal mit dem Day One beschäftigen?

Peter: Bitte erstelle mir den vollständigen Ablaufplan für den Day One. Berücksichtige dabei unser übliches Vorgehen und sieh dir auch die letzten Kommunikationen mit dem Betriebsrat des Targets an.

pmiGPT: Ich mache mich gleich an die Arbeit, Chef.
…

Peter: Ach so, ich hätte beinahe etwas vergessen. Ich brauche natürlich auch die Skripte für die Ansprachen, die Präsentationen und meine Moderationskarten mit den wichtigsten Stichworten.

pmiGPT: Selbstverständlich, sobald ich den Ablaufplan fertig habe, mache ich gleich damit weiter.
…

Während Peter an seinem Cappuccino nippt, überlegt er, dass sein Avatar den Job am Day One eigentlich auch übernehmen könnte – dann könnte er seine Workation noch um drei Tage verlängern…

Zukunftsmusik oder bald Realität?

Zurück aus den Träumen. Zumindest noch sind es Träume.

Obwohl Künstliche Intelligenz bereits in jeder fünften M&A-Transaktion eingesetzt wird (BAIN, M&A Insights, März 2025), betrifft das in großem Stil vor allem den Transaktionsprozess – also die Phase vor der Signing. Nach dem Signing beziehungsweise Closing ist der Einsatz von KI bislang noch überschaubar.

Ganz abgesehen davon, dass ein Avatar für die Ansprache am Day One vielleicht Peters persönliche Work-Life-Optimierung unterstützt – auf das Wohlwollen der neuen Mitarbeiter*innen zahlt er definitiv nicht ein.

Künstliche Intelligenz hilft uns schon heute an vielen Stellen, manuellen Aufwand deutlich zu reduzieren. Generative KI eröffnet dabei völlig neue Möglichkeiten und wird in den kommenden Monaten und Jahren noch einmal spürbar an Bedeutung gewinnen.

Noch ist das Szenario aus dem Intro Zukunftsmusik. Wie lange das so bleibt, hängt maßgeblich von Kreativität und Experimentierfreude ab. Technologie muss genutzt werden, um sich weiterzuentwickeln – und am Anfang steht das Ausprobieren.

Damit genau das ein bisschen leichter fällt, werde ich hier einige Use Cases und Ideen teilen. Die heutzutage absoluten No-Brainer (schriftliche) Kommunikation lektorieren lassen oder passgenaue Bilder zur Unterstützung der Kommunikation erstellen, sparen ich mir.

Supplier Screening Support

Überall dort, wo es Daten gibt – am besten sogar viele Daten – lässt sich Künstliche Intelligenz hervorragend einsetzen und bringt enorme Effizienzgewinne. Deshalb hat sie besonders in der Transaktionsphase, insbesondere in der Due Diligence, zahlreiche Anwendungsfelder gefunden.

Wir können die KI mit sämtlichen Lieferantenverträgen füttern und sie gezielt nach „kritischen“ Passagen suchen lassen. So sparen wir nicht nur viel Zeit, die wir sonst mit Lesen verbracht hätten – wir können auch direkt mit den von der KI priorisierten „Red Flags“ starten und zum Beispiel Risiken durch die Change-of-Control-Klausel minimieren. Schließlich möchte niemand von seinen Lieferanten die Nachricht erhalten: „Schön, dass Sie unser Kunde waren – bis gestern.“

Ähnliche Ansätze funktionieren in allen Bereichen, in denen viele Verträge oder große Datenmengen vorhanden sind. Im Vertrieb betrifft das die Kundenverträge, in HR die Vergütungsvereinbarungen und vieles mehr. Selbstverständlich bleiben dabei der Datenschutz und die DSGVO gewahrt, sofern bei der Auswahl des KI-Modells, des Hostings und den diversen Einstellungen der KI bestimmte Grundlagen beachtet werden.

Reorganisation – Fertig am Day One

Jetzt machen wir einen Schritt in die Zukunft. Nach der Akquisition sollen die Buchhaltungen – ich mag diese traditionelle Bezeichnung, passt gut in unsere modern Diskussion – beider Unternehmen zusammengelegt werden. Dabei geht es nicht nur darum, einen Standort und eine Führungsebene einzusparen, sondern auch um eine Modernisierung – mit agilen Prozessen und mehr Schlagkraft.

Zu diesem Thema gibt es zahlreiche Artikel im Internet sowie Best Practices von großen, mittleren und kleinen Beratungshäusern. Warum also nicht all diese Organigramme und Konzepte in unser pmiGPT einspeisen? Ergänzend fügen wir die Organigramme unserer beiden Buchhaltungen sowie die Wachstumspläne der kommenden Jahre hinzu. Und natürlich vergessen wir nicht weitere relevante Rahmenbedingungen bereitzustellen.

Dann wird uns pmiGPT Vorschläge für die Struktur der neuen Buchhaltung liefern – inklusive einer Beschreibung sowie einer Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile. Dabei werden in einem Schritt die optimalen Führungsspannen berücksichtigt und, wer weiß, vielleicht sogar die Sternzeichen in den Teams berücksichtigt – für eine besonders energetische Zusammenarbeit.

Wenn die Mitarbeiter*innen dann am Day One ins Büro kommen, stehen sie vor der großen Tafel mit der neuen Sitzordnung – fast wie bei einer Hochzeitsfeier.

Puh! Vielleicht ist das doch etwas zu viel Automatisierung und Fremdbestimmung. Aber einige dieser Ansätze steigern die Effizienz erheblich und sind längst keine Zukunftsmusik mehr.

Avatare für die Accounting Standards

Nach unserem Ausflug in die Zukunft zurück zu etwas, das heute schon möglich ist. Am Day One gibt es besonders für die Mitarbeiter*innen des Targets viel Neues zu lernen – von der Parkplatz- und Kantinennutzung über die Buchung von Besprechungsräumen bis hin zu den Accounting Standards der Käuferin.

All das könnte man natürlich in einem klassischen How-to-Katalog festhalten. Aber das wäre ziemlich vorgestern. Schon seit Jahren werden Lerninhalte in Videos verpackt, in denen jemand den Stoff einfach nur herunterbetet. Mit KI geht das schon heute deutlich besser.

Lassen wir doch einen Avatar die Inhalte vermitteln. Dank der KI-Erfahrung kann er dabei sogar pädagogische Tricks anwenden, um das Lernen zu erleichtern. Die Digitalisierung eröffnet hier zahlreiche Möglichkeiten. Dokumente und Videos lassen sich durchsuchen oder gezielt den relevanten Zielgruppen zuweisen.

Doch das ist erst der Anfang. Ändert sich eine Kleinigkeit – oder sogar etwas Größeres – kann der Avatar die Inhalte mit nur einem Klick anpassen. Früher musste dafür das gesamte Video neu gedreht und geschnitten werden.

Hier sorgt die KI nicht nur für mehr Effizienz und Effektivität, sondern steigert gleichzeitig auch die Qualität. Das Beste daran, das ist keine Zukunftsmusik – es funktioniert bereits heute. Und wer weiß, vielleicht wird durch die Einbindung unterschiedlicher Personen aus beiden Organisationen bei der Avatar-Erstellung sogar ein wichtiger Schritt zur kulturellen Integration getan.

Kulturelle Unterschiede sichtbar machen

Kulturelle Integration – das Stichwort für unseren nächsten Use Case. Ganz am Anfang der kulturellen Integration – und „Integration“ bedeutet hier nicht Anpassung – steht das gegenseitige Erkennen der Andersartigkeit. Der berühmte Elefant im Raum muss ins Rampenlicht gerückt werden.

Früher setzten wir dafür auf umfangreiche Prozesse. Zunächst Fragebögen, dann deren Auswertung und schließlich Workshops mit gemischten Teams aus beiden Organisationen. Am Ende stand die Visualisierung der kulturellen Unterschiede.

Ein aufwendiger Prozess, der nicht nur viel Zeit kostet, sondern auch erst nach Day One starten kann. Und bei all den wichtigen und dringenden Aufgaben, die nach dem Day One anstehen, musste sich die kulturelle Integration oft hintenanstellen.

Kultur zeigt sich besonders in der Kommunikation – auf der Webseite, in Stellenanzeigen, externen und internen Beiträgen (aka Posts) und sogar in E-Mails. Warum also nicht diese Informationen in eine KI einspeisen und sie die kulturellen Unterschiede analysieren lassen? Das ist längst möglich und wird bereits an anderen Stellen genutzt.

Damit haben wir einen Startpunkt für die Diskussionen über unterschiedliche Kultur in den Teams und mit den Führungskräften – und die kulturelle Integration ist in vollem Gang gesetzt. Ganz ohne tagelangen Aufwand für die Mitarbeiter*innen und vor allem ohne Verzögerung.

Culture Clash Meter

Nachdem wir die kulturellen Unterschiede mithilfe der KI analysiert und anschließend von den involvierten Menschen vergemeinschaftet lassen haben, ist der erste Schritt erfolgreich getan.

Im weiteren Management der kulturellen Unterschiede kommt es vor allem darauf an, zu erkennen, wann Diskussionen in Meetings oder Gesprächen auf das kulturelle Spielfeld wechseln – und dabei ihre Konstruktivität verlieren.

In größeren Meetings setzt man dafür oft Moderatoren ein. Mit ihrer Erfahrung und einem gezielten Briefing verfolgen sie die Diskussionen und greifen ein, wenn diese kulturell aus dem Ruder laufen.

Schon heute protokollieren Bots zahlreiche Meetings. Wenn die KI in der Lage ist, kulturelle Unterschiede zu analysieren, kann sie diese künftig auch direkt in laufenden Meetings erkennen – aktuell vermutlich noch mit etwas Zeitverzögerung.

Jetzt lassen wir die KI einfach einen Indikator berechnen. Je häufiger kulturelle Missverständnisse oder kulturell bedingte Diskussionen auftreten, desto höher steigt der Wert – und nimmt wieder ab, wenn sie seltener werden. Damit entsteht der Culture Clash Meter, der in jedem Meeting, jedem Video-Call und sogar in Telefonaten oder persönlichen Gesprächen eingesetzt werden kann.

Integration Path Optimization

Last but not least. Selbst wenn das Beispiel aus dem Intro heute noch nicht Realität ist, können wir der KI dennoch die Pläne der einzelnen Workstreams, Funktionen oder Teams zur Analyse übergeben. Diese ergänzen wir mit Informationen zu den jeweiligen Themen sowie übergeordneten Meilensteinen.

So lassen sich mithilfe der KI Abhängigkeiten erkennen, die wir bisher manuell herausgearbeitet haben. Die Teams erhalten dadurch wertvolle Impulse für Diskussionen und Interaktion – ein entscheidender Schritt, um zusammenzuwachsen, für den Erfolg der Post Merger Integration.

Was liegt vor uns?

Wie weit sind wir noch davon entfernt, dass die KI nicht nur den Plan für die Post Merger Integration erstellt, sondern auch minutiös vorgibt, was wann zu tun ist – und wer es erledigt? Wie lange wird es dauern, bis sie im nächsten Schritt diese Aufgaben dann direkt selbst übernimmt, ganz wie der Avatar bei der Day-One-Ansprache?

Die Anfrage würde sicherlich einige Stunden, vielleicht sogar Tage laufen – doch was ist das schon im Vergleich zu 100 Tagen Integration oder gar drei Jahren, bis wirklich jede Kleinigkeit erledigt ist?

Noch sind wir von diesem Szenario entfernt. Doch schon heute gibt es zahlreiche Möglichkeiten, KI gewinnbringend in der Post Merger Integration einzusetzen. Die Reifegrade dieser Use Cases sind unterschiedlich, und die möglichen Anwendungsbereiche längst nicht ausgeschöpft.