Die Rolle der IT in Buy & Build Projekten

von admincf | Mai 2, 2025 | Insight, Newsroom

Märchenstunde mit Systemstau

Der Hase sprintet – doch der Igel sitzt bereits am Ziel. Der Hase ist nicht nur völlig außer Atem, sondern auch außer sich vor Ärger. „Mir macht das nichts“, sagt der Igel nur, „ich bin schon hier.“ So wiederholt sich das ganze Spiel dreiundsiebzigmal. Doch beim vierundsiebzigsten Mal schafft es der Hase nicht mehr bis ins Ziel.

Die Geschichte kennen wir – sie klingt zwar märchenhaft, ist aber dennoch wahr, zumindest laut den Brüdern Grimm. Es gibt zwar nur wenige Buy & Build Cases, bei denen tatsächlich 74 Add-ons integriert werden. Doch was, wenn diesmal nicht die IT der Hase ist, sondern selbst die Rolle des Igels schlüpft?

IT in Buy & Build: Der unterschätzte Engpass

In den meisten Fällen sitzt die IT nicht von Beginn an mit am Tisch, wenn im Rahmen der Due Diligence das Target analysiert wird – selbst dann nicht, wenn sie maßgeblich zur Wertschöpfung beiträgt, wie etwa im Bereich Financial Services.

Wie oft wird die IT aus Management-Präsentationen herausgehalten, weil sie kritische Fragen stellt? Weil sie nach dem Budget für die IT-Integration fragt? Weil ihre abgesicherten Migrationspläne den gesamten Deal zu verzögern drohen?

Dann kommt der Day One – und es gibt keinen Plan für die IT-Integration, kein Budget für die erforderliche Datenmigration und keine zusätzlichen Kapazitäten für den dafür notwendigen Aufwand. „Das kann warten. Ist ja nicht so dringend.“

Ein paar Monate später folgt die Ernüchterung: Die Ziele der Akquisition wurden verfehlt. Das angestrebte Cross-Selling bleibt aus. Der gegenseitige Zugriff auf Produkte und Kundendaten ist zu umständlich und zeitintensiv.

Woran liegt das? Wenn Schnittstellen schlecht oder gar nicht definiert sind, passen die Daten im Prozess nicht zusammen. Informationen müssen doppelt, dreifach – oder vierundsiebzigfach – gepflegt werden. So entsteht ein idealer Nährboden für jede Menge Schatten-IT.

Das ist nicht nur ineffizient wegen des hohen Mehrfachaufwands – von den qualitativen Einbußen ganz zu schweigen. Es ist auch ein Grund für Ineffektivität, verpasste Innovationschancen und verzögerte Produkteinführungen. Mit anderen Worten: ein Verlust an Wertschöpfung. Willkommen im Märchenwald der verlorenen Integrationschancen.

Was IT leisten könnte, wenn man sie lässt

Beginnen wir mit einem klassischen No-Brainer: Die Datenharmonisierung lässt sich bereits vor dem Closing anstoßen. Dabei müssen keine Daten ausgetauscht werden – was regulatorisch ohnehin meist untersagt ist –, aber es ist möglich, sich über Formate und Anforderungen an die Datensätze abzustimmen und die vorhandenen Informationen entsprechend vorzubereiten.

Frühzeitig zu starten bedeutet nicht nur, früher fertig zu sein, sondern im weiteren Verlauf auch weniger Doppelarbeit. Ab dem Zeitpunkt der Abstimmung können neue Daten direkt „richtig“ eingepflegt werden. So entsteht sofort mehr Kapazität für echte Wertschöpfung – etwa durch zusätzliche Cross-Selling-Aktivitäten.

Die Stimme der IT ist oft kritisch. Das ist so. Und in diesem Satz fehlt bewusst das Wort „leider“. Denn die IT trägt die Verantwortung, komplexe Prozesse digital zu unterstützen und zu automatisieren – möglichst schnell, möglichst reibungslos, möglichst fehlerfrei.

Für diesen Anspruch muss sie zwangsläufig auf Details achten. Sie braucht den Blick für Ausnahmesituationen – auch wenn diese selten auftreten. Doch früher oder später passiert es, meist ohne Vorwarnung.

Diese kritische Haltung sollte man nicht verteufeln. Die IT – in der Rolle des Advocatus Diaboli – erkennt Stolpersteine. Und wenn man sie lässt, entwickelt sie Lösungen, um diese Hindernisse rechtzeitig aus dem Weg zu räumen.

Eine IT, die ständig Feuerwehr spielen muss, ist damit beschäftigt, bereits entstandene Probleme zu beheben und hinterher aufzuräumen. Was dann oft fehlt, ist die Zeit, um in Ruhe über tragfähige Lösungen für komplexe Herausforderungen nachzudenken.

Kreative Hacks lassen sich nicht erzwingen – und schon gar nicht übers Knie brechen. Manchmal genügt es, der IT einfach eine Woche mehr Zeit und den nötigen Freiraum zu geben, um mit einer durchdachten nachhaltigen Lösung aufzuwarten. Das spart am Ende nicht nur Zeit, sondern meist auch Geld.

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits am Day One elektronisch miteinander vernetzt sind, fördert das das Zusammenwachsen entscheidend. Jeder kann jede und jeden finden und ansprechen – über Standort- oder Unternehmensgrenzen hinweg, dank E-Mail und Videokonferenz.

Voraussetzung ist allerdings, dass Kontaktdaten leicht auffindbar sind. Muss man erst mühsam nach den E-Mail-Adressen im Target suchen, unterbleibt die Einladung zum Meeting womöglich ganz.

Ein gegenseitiger Zugriff auf die Intranets unterstützt auch die kulturelle Integration. So lassen sich Einblicke in die „Anderen“ gewinnen, Unterschiede wahrnehmen und Gemeinsamkeiten entdecken.

Die IT kann Brückenbauer zwischen Alt und Neu sein. Vieles ist möglich, wenn man sie frühzeitig einbindet – und ihr den notwendigen Freiraum gibt. Das gilt im Grunde für jede Integration.

Buy & Build braucht Built-to-Buy

Buy & Build entfaltet sein volles Potenzial nur auf einer tragfähigen Plattform. Dafür braucht es eine leistungsfähige Organisation mit effizienten, stabilen Prozessen – und das wiederum setzt ein solides IT-Fundament voraus: eine modulare, skalierbare IT-Applikationslandschaft.

Dazu gehört Vorbereitung – und vor allem ein frühzeitiges Einbinden der IT in die strategischen Überlegungen zur Buy & Build Strategie. Ist die IT nicht „built to buy“, fehlt das Fundament, auf dem alles aufbaut. Und selbst der kreativste Plattformarchitekt erschafft in diesem Fall kein belastbares Konstrukt, sondern ein fragiles Konglomerat, das früher oder später einstürzt.

Geht es dann nicht nur um „more of the same“, reichen skalierbare Prozesse allein nicht mehr aus. Umso wichtiger ist es, dass auch Modularität von Anfang an mitgedacht wird. Wie sollen KI-Agents zentrale Prozesse übernehmen, wenn die Datenbasis nicht konsistent ist? Wenn zum Beispiel in einem Unternehmen Bohrlöcher in Zentimetern angegeben werden – und im anderen in Zoll?

Eine IT, die tief in die Prozesse eingebunden ist und ein ausgeprägtes Verständnis für das Geschäft mitbringt, kann zusätzliche Synergiepotenziale erschließen – nicht nur zur Effizienzsteigerung, sondern auch für Wachstum und Innovation.

Eine „built to buy“ IT kennt ihre Applikationslandschaft wie aus der Westentasche – und hat auch die Hoheit über Anpassungen und Erweiterungen. Hätte der Igel die Karte nicht gekannt – wie hätte er dann vor dem Hasen am Ziel sein können?

Der Igel ist kein Besserwisser. Er hat einfach früher angefangen

Die IT ist nicht langsam – sie ist gründlich. Wer möchte schon, dass auf der Rechnung der falsche Mehrwertsteuersatz steht oder dass ein Kunde die falsche Lieferung erhält, nur weil beide Empfänger zufällig Meyer heißen?

Eine mögliche Lösung für die Rolle der IT in Buy & Build Projekten liegt – ganz märchenhaft – in Buxtehude. Das Märchen „Dat Wettlopen twischen den Hasen un den Swinegel up de lütje Heide bi Buxtehude“ (Brüder Grimm, 1843) liefert die Idee: Wie kann der Igel immer schon am Ziel sein?

Ganz einfach: Er ist an beiden Stellen gleichzeitig. Ein Teil der IT sorgt für den stabilen Betrieb der bestehenden Systeme („run the platform“), während ein anderer Teil die Plattform aktiv weiterentwickelt und von Anfang an in M&A-Transaktionen eingebunden ist („build & integrate the platform“).

Der regelmäßige Austausch zwischen beiden Teams ist essenziell. Nur so lernen sie voneinander und entwickeln die Plattform kontinuierlich weiter. „…und beide gingen vergnügt miteinander nach Hause: und wenn sie nicht gestorben sind …“

In Buy & Build Projekten entscheidet nicht die Geschwindigkeit des ersten Zukaufs – sondern die Konsistenz des vierten. Wer bis dahin keine belastbare Plattform aufgebaut hat, rennt zwar mit hoher Geschwindigkeit – aber eben im Kreis. Und bricht irgendwann erschöpft zusammen.

Und die IT?
Die war schon da –
wenn man sie rechtzeitig fragt.

Künstliche Intelligenz in der Post Merger Integration

von admincf | März 30, 2025 | Insight, Newsroom

Post Merger Integration am Strand

pmiGPT: Guten Morgen, Peter, Was kann ich für Dich tun?
Wenn ich mir die Meilensteine unseres letzten Targets ansehe und deine E-Mail-Kommunikation zu den Closing-Conditions berücksichtige, dann müsste das Closing in den nächsten Tagen anstehen.
Wollen wir uns nicht einmal mit dem Day One beschäftigen?

Peter: Bitte erstelle mir den vollständigen Ablaufplan für den Day One. Berücksichtige dabei unser übliches Vorgehen und sieh dir auch die letzten Kommunikationen mit dem Betriebsrat des Targets an.

pmiGPT: Ich mache mich gleich an die Arbeit, Chef.
…

Peter: Ach so, ich hätte beinahe etwas vergessen. Ich brauche natürlich auch die Skripte für die Ansprachen, die Präsentationen und meine Moderationskarten mit den wichtigsten Stichworten.

pmiGPT: Selbstverständlich, sobald ich den Ablaufplan fertig habe, mache ich gleich damit weiter.
…

Während Peter an seinem Cappuccino nippt, überlegt er, dass sein Avatar den Job am Day One eigentlich auch übernehmen könnte – dann könnte er seine Workation noch um drei Tage verlängern…

Zukunftsmusik oder bald Realität?

Zurück aus den Träumen. Zumindest noch sind es Träume.

Obwohl Künstliche Intelligenz bereits in jeder fünften M&A-Transaktion eingesetzt wird (BAIN, M&A Insights, März 2025), betrifft das in großem Stil vor allem den Transaktionsprozess – also die Phase vor der Signing. Nach dem Signing beziehungsweise Closing ist der Einsatz von KI bislang noch überschaubar.

Ganz abgesehen davon, dass ein Avatar für die Ansprache am Day One vielleicht Peters persönliche Work-Life-Optimierung unterstützt – auf das Wohlwollen der neuen Mitarbeiter*innen zahlt er definitiv nicht ein.

Künstliche Intelligenz hilft uns schon heute an vielen Stellen, manuellen Aufwand deutlich zu reduzieren. Generative KI eröffnet dabei völlig neue Möglichkeiten und wird in den kommenden Monaten und Jahren noch einmal spürbar an Bedeutung gewinnen.

Noch ist das Szenario aus dem Intro Zukunftsmusik. Wie lange das so bleibt, hängt maßgeblich von Kreativität und Experimentierfreude ab. Technologie muss genutzt werden, um sich weiterzuentwickeln – und am Anfang steht das Ausprobieren.

Damit genau das ein bisschen leichter fällt, werde ich hier einige Use Cases und Ideen teilen. Die heutzutage absoluten No-Brainer (schriftliche) Kommunikation lektorieren lassen oder passgenaue Bilder zur Unterstützung der Kommunikation erstellen, sparen ich mir.

Supplier Screening Support

Überall dort, wo es Daten gibt – am besten sogar viele Daten – lässt sich Künstliche Intelligenz hervorragend einsetzen und bringt enorme Effizienzgewinne. Deshalb hat sie besonders in der Transaktionsphase, insbesondere in der Due Diligence, zahlreiche Anwendungsfelder gefunden.

Wir können die KI mit sämtlichen Lieferantenverträgen füttern und sie gezielt nach „kritischen“ Passagen suchen lassen. So sparen wir nicht nur viel Zeit, die wir sonst mit Lesen verbracht hätten – wir können auch direkt mit den von der KI priorisierten „Red Flags“ starten und zum Beispiel Risiken durch die Change-of-Control-Klausel minimieren. Schließlich möchte niemand von seinen Lieferanten die Nachricht erhalten: „Schön, dass Sie unser Kunde waren – bis gestern.“

Ähnliche Ansätze funktionieren in allen Bereichen, in denen viele Verträge oder große Datenmengen vorhanden sind. Im Vertrieb betrifft das die Kundenverträge, in HR die Vergütungsvereinbarungen und vieles mehr. Selbstverständlich bleiben dabei der Datenschutz und die DSGVO gewahrt, sofern bei der Auswahl des KI-Modells, des Hostings und den diversen Einstellungen der KI bestimmte Grundlagen beachtet werden.

Reorganisation – Fertig am Day One

Jetzt machen wir einen Schritt in die Zukunft. Nach der Akquisition sollen die Buchhaltungen – ich mag diese traditionelle Bezeichnung, passt gut in unsere modern Diskussion – beider Unternehmen zusammengelegt werden. Dabei geht es nicht nur darum, einen Standort und eine Führungsebene einzusparen, sondern auch um eine Modernisierung – mit agilen Prozessen und mehr Schlagkraft.

Zu diesem Thema gibt es zahlreiche Artikel im Internet sowie Best Practices von großen, mittleren und kleinen Beratungshäusern. Warum also nicht all diese Organigramme und Konzepte in unser pmiGPT einspeisen? Ergänzend fügen wir die Organigramme unserer beiden Buchhaltungen sowie die Wachstumspläne der kommenden Jahre hinzu. Und natürlich vergessen wir nicht weitere relevante Rahmenbedingungen bereitzustellen.

Dann wird uns pmiGPT Vorschläge für die Struktur der neuen Buchhaltung liefern – inklusive einer Beschreibung sowie einer Analyse der jeweiligen Vor- und Nachteile. Dabei werden in einem Schritt die optimalen Führungsspannen berücksichtigt und, wer weiß, vielleicht sogar die Sternzeichen in den Teams berücksichtigt – für eine besonders energetische Zusammenarbeit.

Wenn die Mitarbeiter*innen dann am Day One ins Büro kommen, stehen sie vor der großen Tafel mit der neuen Sitzordnung – fast wie bei einer Hochzeitsfeier.

Puh! Vielleicht ist das doch etwas zu viel Automatisierung und Fremdbestimmung. Aber einige dieser Ansätze steigern die Effizienz erheblich und sind längst keine Zukunftsmusik mehr.

Avatare für die Accounting Standards

Nach unserem Ausflug in die Zukunft zurück zu etwas, das heute schon möglich ist. Am Day One gibt es besonders für die Mitarbeiter*innen des Targets viel Neues zu lernen – von der Parkplatz- und Kantinennutzung über die Buchung von Besprechungsräumen bis hin zu den Accounting Standards der Käuferin.

All das könnte man natürlich in einem klassischen How-to-Katalog festhalten. Aber das wäre ziemlich vorgestern. Schon seit Jahren werden Lerninhalte in Videos verpackt, in denen jemand den Stoff einfach nur herunterbetet. Mit KI geht das schon heute deutlich besser.

Lassen wir doch einen Avatar die Inhalte vermitteln. Dank der KI-Erfahrung kann er dabei sogar pädagogische Tricks anwenden, um das Lernen zu erleichtern. Die Digitalisierung eröffnet hier zahlreiche Möglichkeiten. Dokumente und Videos lassen sich durchsuchen oder gezielt den relevanten Zielgruppen zuweisen.

Doch das ist erst der Anfang. Ändert sich eine Kleinigkeit – oder sogar etwas Größeres – kann der Avatar die Inhalte mit nur einem Klick anpassen. Früher musste dafür das gesamte Video neu gedreht und geschnitten werden.

Hier sorgt die KI nicht nur für mehr Effizienz und Effektivität, sondern steigert gleichzeitig auch die Qualität. Das Beste daran, das ist keine Zukunftsmusik – es funktioniert bereits heute. Und wer weiß, vielleicht wird durch die Einbindung unterschiedlicher Personen aus beiden Organisationen bei der Avatar-Erstellung sogar ein wichtiger Schritt zur kulturellen Integration getan.

Kulturelle Unterschiede sichtbar machen

Kulturelle Integration – das Stichwort für unseren nächsten Use Case. Ganz am Anfang der kulturellen Integration – und „Integration“ bedeutet hier nicht Anpassung – steht das gegenseitige Erkennen der Andersartigkeit. Der berühmte Elefant im Raum muss ins Rampenlicht gerückt werden.

Früher setzten wir dafür auf umfangreiche Prozesse. Zunächst Fragebögen, dann deren Auswertung und schließlich Workshops mit gemischten Teams aus beiden Organisationen. Am Ende stand die Visualisierung der kulturellen Unterschiede.

Ein aufwendiger Prozess, der nicht nur viel Zeit kostet, sondern auch erst nach Day One starten kann. Und bei all den wichtigen und dringenden Aufgaben, die nach dem Day One anstehen, musste sich die kulturelle Integration oft hintenanstellen.

Kultur zeigt sich besonders in der Kommunikation – auf der Webseite, in Stellenanzeigen, externen und internen Beiträgen (aka Posts) und sogar in E-Mails. Warum also nicht diese Informationen in eine KI einspeisen und sie die kulturellen Unterschiede analysieren lassen? Das ist längst möglich und wird bereits an anderen Stellen genutzt.

Damit haben wir einen Startpunkt für die Diskussionen über unterschiedliche Kultur in den Teams und mit den Führungskräften – und die kulturelle Integration ist in vollem Gang gesetzt. Ganz ohne tagelangen Aufwand für die Mitarbeiter*innen und vor allem ohne Verzögerung.

Culture Clash Meter

Nachdem wir die kulturellen Unterschiede mithilfe der KI analysiert und anschließend von den involvierten Menschen vergemeinschaftet lassen haben, ist der erste Schritt erfolgreich getan.

Im weiteren Management der kulturellen Unterschiede kommt es vor allem darauf an, zu erkennen, wann Diskussionen in Meetings oder Gesprächen auf das kulturelle Spielfeld wechseln – und dabei ihre Konstruktivität verlieren.

In größeren Meetings setzt man dafür oft Moderatoren ein. Mit ihrer Erfahrung und einem gezielten Briefing verfolgen sie die Diskussionen und greifen ein, wenn diese kulturell aus dem Ruder laufen.

Schon heute protokollieren Bots zahlreiche Meetings. Wenn die KI in der Lage ist, kulturelle Unterschiede zu analysieren, kann sie diese künftig auch direkt in laufenden Meetings erkennen – aktuell vermutlich noch mit etwas Zeitverzögerung.

Jetzt lassen wir die KI einfach einen Indikator berechnen. Je häufiger kulturelle Missverständnisse oder kulturell bedingte Diskussionen auftreten, desto höher steigt der Wert – und nimmt wieder ab, wenn sie seltener werden. Damit entsteht der Culture Clash Meter, der in jedem Meeting, jedem Video-Call und sogar in Telefonaten oder persönlichen Gesprächen eingesetzt werden kann.

Integration Path Optimization

Last but not least. Selbst wenn das Beispiel aus dem Intro heute noch nicht Realität ist, können wir der KI dennoch die Pläne der einzelnen Workstreams, Funktionen oder Teams zur Analyse übergeben. Diese ergänzen wir mit Informationen zu den jeweiligen Themen sowie übergeordneten Meilensteinen.

So lassen sich mithilfe der KI Abhängigkeiten erkennen, die wir bisher manuell herausgearbeitet haben. Die Teams erhalten dadurch wertvolle Impulse für Diskussionen und Interaktion – ein entscheidender Schritt, um zusammenzuwachsen, für den Erfolg der Post Merger Integration.

Was liegt vor uns?

Wie weit sind wir noch davon entfernt, dass die KI nicht nur den Plan für die Post Merger Integration erstellt, sondern auch minutiös vorgibt, was wann zu tun ist – und wer es erledigt? Wie lange wird es dauern, bis sie im nächsten Schritt diese Aufgaben dann direkt selbst übernimmt, ganz wie der Avatar bei der Day-One-Ansprache?

Die Anfrage würde sicherlich einige Stunden, vielleicht sogar Tage laufen – doch was ist das schon im Vergleich zu 100 Tagen Integration oder gar drei Jahren, bis wirklich jede Kleinigkeit erledigt ist?

Noch sind wir von diesem Szenario entfernt. Doch schon heute gibt es zahlreiche Möglichkeiten, KI gewinnbringend in der Post Merger Integration einzusetzen. Die Reifegrade dieser Use Cases sind unterschiedlich, und die möglichen Anwendungsbereiche längst nicht ausgeschöpft.

Parallele Integration – Hilfe bei Fusionitis

von admincf | Feb. 27, 2025 | Insight, Newsroom

Warten bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag

„Jetzt starten wir noch nicht mit der Integration. Es stehen noch weitere Add-ons in der Pipeline. In zwei Monaten wissen wir mehr.“ – So oder so ähnlich klingt es derzeit bei vielen CEOs, die auf eine Buy-&-Build-Strategie setzen.

Zwar wurden bereits einige Add-ons akquiriert, doch weitere Übernahmen stehen noch aus. Wenn man jetzt mit der Integration beginnt – wie geht man dann mit den nächsten Akquisitionen um? Die erste Integration ist noch nicht abgeschlossen, und schon steht das nächste Closing bevor.

Eine Möglichkeit wäre, die neue Akquisition parallel in den laufenden Integrationsprozess einzubinden. Oder man lässt das Unternehmen erst einmal in der Warteschleife kreisen. Doch wer früh startet, kann die Impulse künftiger Übernahmen noch gar nicht in den Prozess einfließen lassen.

„Jetzt zu starten, macht ja keinen Sinn.“ Oder? Am Ende wartet man dann doch bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag.

Es ist keine Seltenheit

Buy-&-Build-Strategien sind heute fester Bestandteil vieler Private-Equity-Investments. Kein Wunder – die low-hanging fruits hängen hier besonders tief. Gemeint ist damit jedoch nicht die klassische Multiple-Arbitrage, die früher fast automatisch eintrat: Größeres Unternehmen, höheres Multiple.

Ein sich selbst verstärkender Effekt, der fast wie ein Perpetuum mobile oder ein Taschenspielertrick wirkte. Heute reicht das allein nicht mehr. Um das Multiple zu steigern, braucht es heute eine echte Integration – das Ausschöpfen von Synergien innerhalb der wachsenden Organisation. Ohne gezielten Einsatz von Ressourcen bleibt der gewünschte Effekt aus. Doch trotz des zusätzlichen Aufwands lohnt sich die Investition.

Damit stellt sich die entscheidende Frage: Wann sollte die Integration starten? Und wenn regelmäßig neue Unternehmen hinzukommen – wie lassen sie sich in einen noch laufenden Integrationsprozess einbinden?

Doch nicht nur Buy-&-Build-Strategien führen zu mehrfachen Akquisitionen. Auch klassische Wachstumsstrategien setzen heute sowohl auf organisches als auch anorganisches Wachstum – etwa durch Add-ons, also den Zukauf passender Unternehmen. Und das sind oft mehr als nur eins oder zwei.

Selbst Unternehmen, die keinen aktiven Expansionskurs verfolgen, stehen vor dieser Herausforderung. Die demografische Entwicklung sorgt für zahlreiche Nachfolgegelegenheiten, die sich kaum ignorieren lassen. Wer nicht zugreift, riskiert, dass ein Wettbewerber die Chance nutzt – und sich so einen entscheidenden Vorteil sichert.

Und plötzlich hat man in kürzester Zeit mehrere Unternehmen übernommen – und steht erneut vor der Frage: Wann beginnt die Integration?

Muss man wählen: Pest oder Cholera?

Die Situation ist klar: Die erste Integration läuft bereits, und ein weiteres Target kommt hinzu. Grundsätzlich gibt es zwei Optionen: Entweder wird das neue Unternehmen direkt in den laufenden Integrationsprozess eingebunden, oder die laufende Integration wird erst abgeschlossen, während das neue Target vorerst in der Warteschleife bleibt – bis es in einem zweiten Schritt integriert wird.

So weit, so schwierig. Die parallele Integration erhöht das Tempo, birgt jedoch das Risiko, die Stabilität im Prozess zu gefährden.

Ein kritischer Punkt kann zum Beispiel die Unternehmenskultur sein. Schon beim ersten Target gab es erhebliche Unterschiede zum Käufer: „Wir duzen uns.“ gegenüber „Wir nicht.“ Nun kommt ein dritter Player hinzu – mit einer völlig anderen Kultur. Beim dritten in der Runde stehen klare Verantwortlichkeiten und Hierarchien im Fokus, unabhängig davon, ob man sich duzt oder siezt.

Im ursprünglichen Integrationsprozess ließen sich kulturelle Differenzen noch gut managen – sie betrafen nur eine Dimension. Doch mit einem weiteren Unternehmen steigt die Komplexität: Wer vertritt welche Kultur? Und in welche Richtung soll sich die gesamte Organisation entwickeln?

Setzt man auf Stabilität nicht aufs Spiel und zieht die Integration des zweiten Targets erst später nach, gehen aber wertvolle Chancen verloren.

Ein Beispiel: Im Rahmen der Integration wird die gesamte IT-Applikationslandschaft überprüft. Aktuell fällt es den Beteiligten schwer, sich für ein Manufacturing Execution System (MES) – dem Nachfolger des Produktionsplanungssystems – zu entscheiden. Weder die Lösung des Käufers noch die des ersten Targets ist ideal. Doch eine Entscheidung muss her, damit die Integration voranschreiten kann. Also bleibt man bei der Variante des Käufers.

Das zweite Target hingegen hat erst vor einem Jahr ein integriertes MES erfolgreich implementiert. Es verfügt über wertvolle Betriebserfahrungen und identifizierte Optimierungen. Und das alles sauber und ordentlich dokumentiert; wir erinnern uns, das waren die mit den klaren Strukturen und Hierarchien.

Hätte man diese Erfahrung frühzeitig einfließen lassen, hätte das System noch weiter verbessert und zur optimalen Lösung entwickelt werden können. Doch mit dem sequenziellen Vorgehen ersetzt die zuvor gewählte suboptimale Lösung des Käufers die eigentlich bessere Alternative. Immerhin wurde bereits viel Zeit und Geld in die Migration investiert – eine erneute Anpassung erscheint kaum realistisch.

Mehr Stabilität – auf Kosten von Geschwindigkeit und Qualität.

Die Wahl zwischen paralleler Integration – mit höherem Tempo und mehr Optionen, aber weniger Stabilität – und sequenzieller Integration ist alles andere als trivial. Und selbst wenn die Entscheidung gefallen ist, bleibt die Integration ein Drahtseilakt.

Mit Playbook parallelisieren

Eine klassische Buy-&-Build-Strategie erleichtert die Entscheidung: Ein solides Plattformunternehmen mit stabilen, effizienten Prozessen dient als Basis, um einen stark fragmentierten Markt durch Zukäufe kleinerer Unternehmen zu konsolidieren. Das Zielbild – das Target Operating Model – wird einfach vom Plattformunternehmen übernommen.

Mit einem Playbook, das die einzelnen Schritte der Integration klar definiert, lassen sich mehrere Targets parallel und ohne unnötige Risiken integrieren. Zudem können Prozesse zeitlich versetzt starten. In einem solchen Playbook sind – thematisch oder funktional gegliedert – die Ziele und die dafür erforderlichen Maßnahmen beschrieben.

Durch sorgfältige Vorbereitung oder dokumentierte Erfahrungen aus früheren Integrationen lassen sich auch Zeitrahmen, Abhängigkeiten, Prioritäten und Meilensteine festlegen. Solche Meilensteine – die sich auch gezielt für interne Kommunikation oder besondere Events nutzen lassen – sind beispielsweise ein abgeschlossenes Rebranding, der Start der Produktion oder die Gewinnung neuer Kunden.

Eines meiner persönlichen Lieblingsbeispiele ist Mister Car Wash, eine US-amerikanische Kette von Autowaschstraßen. Mister – wie sich das Unternehmen selbst liebevoll nennt – wächst nahezu ausschließlich durch die Akquisition einzelner Waschstraßen oder kleinerer Ketten. Jede Integration folgt einem einheitlichen Playbook, das vom Umbau der neuen Standorte bis zur Mitarbeiterschulung in der unternehmenseigenen Academy reicht.

Ähnliche Playbooks finden sich auch bei (Re)Openings von Hotels. Neben dem Playbook selbst stehen dort oft spezialisierte (Re)Opening-Teams bereit, um das lokale Team in der Anfangsphase zu unterstützen. Dieser Support reicht von inhaltlichen Aspekten – das (Re)Opening-Team kennt das Zielbild und das Playbook in- und auswendig – bis hin zu zusätzlichen helfenden Händen für unerwartete Herausforderungen.

Gerade ein klar strukturierter Fahrplan schafft Raum, um auf die Besonderheiten der einzelnen Targets einzugehen. Immer wieder gibt es wertvolle Best Practices, die sich für die gesamte Gruppe übernehmen lassen. Diese werden dann ausgerollt und das Playbook entsprechend aktualisiert.

Denn diese Playbooks sind nicht in Stein gemeißelt. Sie werden regelmäßig überarbeitet – nicht grundlegend umgekrempelt, aber stets um die Erfahrungen aus den letzten Integrationsprozessen ergänzt.

Ohne Playbook – einfach zuhören

Wie sieht es am anderen Ende der M&A-Skala aus? Wenn weder ein Playbook noch umfangreiche Erfahrung mit Post Merger Integration vorhanden ist? Wenn das Zielbild der neuen Organisation nicht von Beginn an feststeht, sondern erst im Prozess entwickelt wird? Kann man dann ein weiteres Target sinnvoll in den laufenden Integrationsprozess einbinden?

Klar geht das. Schließlich gibt es regelmäßige Status- oder Steering-Committee-Meetings – Termine, in denen die Ergebnisse der laufenden Integration den relevanten Stakeholdern präsentiert werden. Hier wird diskutiert, ob es in Zukunft die gelbe oder die grüne Variante sein wird. Vertreter des neuen Targets sollten frühzeitig in diese Runden eingebunden werden. Sie sind relevante Stakeholder.

Die bereits getroffenen Entscheidungen zum Zielbild werden für das neue Target zunächst nicht direkt umgesetzt – das kann in einer zweiten Phase erfolgen. Doch ihr wertvoller Input kann schon früh berücksichtigt werden. Dieses Vorgehen hat zwei große Vorteile.

Zum einen fühlt sich das neue Target von Anfang an eingebunden. Seine Erfahrung und Expertise fließen in den Prozess ein, statt ignoriert zu werden. Gleichzeitig bleibt es nicht außen vor, sondern erhält direkten Einblick, wohin sich die Organisation entwickelt. So entsteht Transparenz im Integrationsprozess.

Zum anderen gehen wichtige Impulse des neuen Targets für strategische Entscheidungen nicht verloren. Denken wir an das Beispiel von oben. Bei der Wahl eines Manufacturing Execution Systems (MES) ist man nicht länger auf zwei suboptimale Varianten beschränkt. Stattdessen bringt das neue Target möglicherweise eine überlegene Lösung mit ein – die dann in die zukünftige IT-Applikationslandschaft integriert wird.

Vielleicht ergeben sich auf diesem Weg sogar zusätzliche interne Ressourcen. Anstatt teure Interimsmanager einzusetzen, können ungenutzte Kapazitäten des neuen Targets für den Integrationsprozess genutzt werden. Das spart nicht nur Kosten, sondern schafft auch direkte Berührungspunkte, die das Zusammenwachsen der Organisationen ermöglichen.

Es gibt immer einen Day One

Auch wenn die Integration des neuen Targets zeitlich nach hinten verschoben wird – der Day One findet trotzdem statt. Er markiert den Tag nach dem Closing, an dem der Käufer die vollständige Kontrolle über das neue Target übernimmt. Und an diesem Tag erwarten die Mitarbeitenden des neuen Targets neben der Begrüßung und eloquenten Ansprache des CEOs vor allem Orientierung. (Im letzten Artikel habe ich dazu meine Erfahrungen und Gedanken geteilt.)

Unabhängig davon, ob das neue Unternehmen sofort in den laufenden Prozess eingebunden oder erst später integriert wird – dieses entscheidende Ereignis darf nicht übergangen oder nur halbherzig gestaltet werden. Es verdient die gleiche Sorgfalt in der Vorbereitung und die gleiche Ernsthaftigkeit in der Durchführung.

Die Lösung? Fast egal

Wie so oft im Leben gibt es keine perfekte Lösung – vor allem dann nicht, wenn diese Bewertung bereits im Vorfeld durchgeführt werden muss. Doch die beiden hier beschriebenen Extremfälle liefern Orientierung und Anhaltspunkte für die eigene konkrete Situation.

Viele Wege führen nach Rom – und ebenso zur neuen, schlagkräftigen integrierten Organisation. Wichtiger als die perfekte Wahl ist es, eine klare Entscheidung zu treffen und konsequent den gewählten Weg zu verfolgen. Denn wer den Start der Integration bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag hinauszögert, verliert wertvolle Zeit.

Solange man dem neuen Target nicht ein Integration zweiter Klasse zugesteht, die neuen Mitarbeitenden transparent und authentisch informiert werden und sie so weit eingebunden sind, wie es die Situation zulässt – wird alles gut.

Und wenn es noch nicht gut ist, dann ist die Integration noch nicht zu Ende.